интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии

Каскадирование сбалансированной системы показателей осуществляется по двум направлениям (рис. 6.2):

горизонтально — вовлечение других подразделений предприятия на одном уровне;

вертикально — вовлечение других уровней руководства (вертикаль

ное расширение).

Конкретное осуществление каскадирования зависит от первоначального дизайна проекта. Очень часто сначала следует внедрение в одной, пилотной сфере. После достижения там успеха внедрение распространяется на всю организацию.

Немногие предприятия проходят с самого начала последовательно путь всеобъемлющего внедрения, как это делает, например, одна энергетическая компания. На первом этапе проекта, продолжавшемся пять месяцев, для группы предприятий и главных компаний по производству, распределению и сбыту, а также для паевых компаний были разработаны и согласованы между собой сбалансированные системы показателей. На втором этапе проекта внутри компаний началось каскадирование систем BSC на отделы. Остальные компании, а также центральные подразделения холдинга также были вовлечены в этот процесс. Параллельно с этим происходила интег-рация BSC в стратегическое и оперативное планирование, в систему отчетности, а также в систему согласования целей с исполнителями.

За счет всеобъемлющего внедрения возрастает комплексность и вместе с тем объем проекта. Для сохранения обзора ситуации дизайн проекта для этого этапа должен быть сделан таким образом, чтобы с помощью муль-типликаторов — так называемых тренеров для тренеров (Train-the-trainer или Enabling-концепций),— четких заданий и стандартизированных мето-дов было реализовано относительно беспрепятственное внедрение. На этапе всеобъемлющего внедрения решающее значение имеет полное вов-лечение в проект внутренних вспомогательных отделов, например конт-роллинга, планирования/развития предприятия, а также кадрового отдела. Если сначала требовалась интенсивная консалтинговая поддержка, то для долгосрочного использования и принятия сбалансированной системы по-казателей важно, чтобы консультанты выполняли задачи координации и обеспечения качества, а также устранения проблем с нехваткой человеческих ресурсов. Внутренняя организация необходима для активного продвижения процесса внедрения. В зависимости от размера и структуры предприятия — как в любом крупном проекте изменений — внедрение сбаланси-рованной системы показателей на всем предприятии связано со значитель-ными шансами на успех и с рисками.

Каскадирование сбалансированной системы показателей на нижние уровни иерархии предприятия должно осуществляться в соответствии с управленческой философией, стилем руководства, а также требованиями бизнеса. Вопрос о степени глубины использования сбалансированной системы показателей на предприятии — на уровне всего предприятия или с каскадированием на все уровни иерархии, вплоть до уровней команд сотрудников или отдельных сотрудников — может быть решен только с учетом специфики конкретного предприятия.

На этапе каскадирования достигаются следующие цели: • разработка сбалансированных частичных целей для нижестоящих подразделений;

отражение вклада отдельных подразделений в реализацию стратегии;

делегирование задач и ответственности;

понимание, согласие сотрудников с целями предприятия и отделов;

поощрение самостоятельной ответственной деятельности сотрудни ков в отношении реализуемой стратегии;

фокусирование внутренних процессов на стратегически важных целях;

ориентация на действия за счет стратегического управления ресурсами.

Конкретные цели для каждого предприятия формулируются в зависи-мости от ситуации и от предыдущих действий. Результатом становится внедрение сбалансированной системы показателей на всем предприятии на всех уровнях иерархии и во всех подразделениях. После этого должна произойти интеграция, согласно модели Horvath & Partners, в систему ру-ководства и управления предприятия.

Опыт работы в проектах показал, что целесообразно осуществить внедрение по крайней мере на первом и втором уровне руководства, а затем предоставить решать руководителям второго уровня, будут ли они поль-зоваться инструментом для управления их подразделением.

Для каскадирования необходимо осуществить следующие шаги.

Определить структуру каскадирования.

Определить метод каскадирования для каждого подразделения.

Осуществить каскадирование.

Согласовать результаты каскадирования между подразделениями.

Обеспечить качество результатов, документировать результаты и при необходимости согласовать системы показателей с вышестоя щим подразделением.

Интегрировать результаты в систему согласований целей с испол нителями и в систему оплаты труда.

Интегрировать результаты в контроллинг стратегических мероприя тий, систему планирования и систему отчетности.

Шаги 6 и 7 описаны в главе 7. Последующие комментарии относятся к процессу каскадирования в более узком смысле, т. е. к шагам 1-5.