интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Детализация стратегических мероприятий

После идентификации стратегических мероприятий и расстановки приори-тетов следует провести работу по их дальнейшей детализации. Это, как правило, поручается конкретным исполнителям. Алгоритм этой работы соответствует классическим принципам проект-менеджмента. В частности, должны быть проработаны следующие пункты.

По каждому стратегическому мероприятию следует назначить от ветственных.

Отдельные стратегические мероприятия могут быть объединены в ра бочие пакеты или программы, поручаемые одному ответственному.

Определить команды проектов.

Определить цель, достижению которой способствует то или иное стратегическое мероприятие.

Определить последовательность реализации отдельных стратегичес ких мероприятий (с указанием начала и конца реализации, а также основных вех).

Соотнести стратегические мероприятия с этапами проекта и рабо чими планами.

Уточнить планирование ресурсов, включая бюджетирование.

Оуществить документирование стратегических мероприятий.

На этапе уточнения планирования стратегических мероприятий может потребоваться очередная итерационная шлифовка. При этом должны быть даны ответы на следующие вопросы:

позволяет ли выбранный вариант распределения проектов по вре мени выполнять мероприятия, способствующие реализации страте гии, так, чтобы они дополняли друг друга или по крайней мере не мешали друг другу?

есть ли необходимые ресурсы и можно ли их использовать именно в запланированные периоды времени? Будет ли использование этих ресурсов содействовать реализации стратегии?

Входят ли в пакет стратегических все мероприятия, реализуемые в компании?

Определение стратегических мероприятий означает возникновение конкретной, задокументированной и согласованной программы действий, необходимой для достижения поставленных стратегических целей. Определяется, кто, что, до какого момента времени и с помощью какого объема ресурсов будет делать. Устанавливается как участие, так и ответственность за достижение результата, а также описывается сам желаемый результат. В смысле двуединости понятий цель и мероприятие на основе разработанной программы действий могут разрабатываться цели для организационных подразделений низовых уровней иерархии компании. Однако по сути программа действий (мероприятий) пред-ставляет собой рабочий документ для каждодневной реализации, который пе-риодически может подвергаться корректировкам.

Часто возникает вопрос, являются ли стратегические мероприятия сба-лансированной системы показателей полным пакетом мероприятий той или иной компании или нет? С одной стороны, следует стремиться к тому, чтобы проекты, не участвующие в реализации стратегии компании, были вычеркнуты из перечня стоящих перед ней задач. С другой стороны, в компании может реализоваться большой перечень мероприятий, важных для оперативной, текущей деятельности. Например, в одной компании иници-ирован проект внедрения единой системы учета рабочего времени сотруд-ников. Этот проект — несмотря на то, что его внедрение сначала требует значительных ресурсов, а затем позволяет экономить в значительном объеме — был после обсуждения признан нестратегическим. Он не имел ни-какого отношения к стратегии компании и не удовлетворял критериям целей сбалансированной системы показателей — значение для конкурентоспособности компании и сложность реализации (см. раздел 5.2). Таким образом, многие проекты, способствующие рационализации работы компании, не являются проектами в смысле сбалансированной системы показателей. Проекты, направленные на рационализацию, приобретают статус проектов стратегического характера, если они вносят свой вклад в реализацию конк-ретной стратегии лидерства по издержкам.

Резюмируя сказанное, следует подчеркнуть, что в компании могут вы-полняться мероприятия, которые не связаны напрямую со сбалансирован-ной системой показателей. Но такие проекты должны приносить несом-ненную пользу в области решения оперативных задач и не должны входить в противоречие со стратегическими намерениями компании.