интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Определение бюджетов для стратегических мероприятий и расстановка приоритетов

Самая большая опасность при реализации стратегических мероприятий заключается в распылении усилий. Если компания реализует слишком большое число мероприятий одновременно, это может потребовать чрез-мерного объема ресурсов. В результате получается ни половина, ни целое, что разочаровывает сотрудников в полезности сбалансированной системы показателей. Расстановка приоритетов позволяет избежать этой опасности. Решения принимаются на основе информации о том, какие ресурсы необ-ходимы для достижения той или иной стратегической цели.

Примерная оценка затрат на реализацию отдельных стратегических мероприятий

После выработки предложений о необходимых стратегических мероприя-тиях нужно оценить затраты, которые потребуются для их реализации. Точная оценка затрат требует тщательного планирования, на которое не-обходимо время. Следствием этого может стать неоправданное затягивание проекта внедрения BSC. Перед составлением точных бюджетов затрат мы рекомендуем предварительно провести их примерную оценку. Зачастую такой примерной оценки участникам проекта бывает достаточно, чтобы сделать выводы о целесообразности дальнейшего рассмотрения той или иной идеи стратегического мероприятия.

Примерные оценки затрат на реализацию мероприятия хорошо себя зарекомендовали в консалтинговых проектах построения сбалансированной системы показателей. Сотрудники, участвующие в таком проекте хорошо знают, какая сумма — 10 000, 100 000 или 1 000 000 евро — потребуется для реализации того или иного мероприятия.

Пакет разработанных стратегических мероприятий можно предложить для оценки участникам проекта. Они должны ответить на следующие вопросы:

кто должен отвечать за процесс реализации этого стратегического мероприятия? Другими словами, достаточно ли вместо указания конкретного имени указать просто должность (функцию)?

какие примерно затраты потребуются для реализации этого страте гического мероприятия?

сколько времени потребуется управленческому персоналу для реа лизации этого стратегического мероприятия?

сколько времени потребуется сотрудникам низовых уровней орга низационной иерархии (подчиненным) для реализации этого стра тегического мероприятия?

После прохождения этого этапа появляются первые примерные оценки сумм затрат, необходимых для реализации всех предложенных мероп-риятий.

Расстановка приоритетов осуществляется путем сопоставления затрат и результатов. Такой метод можно использовать, если есть возможность рассчитать финансовые результаты. Однако только по очень небольшому числу мероприятий можно просчитать сумму денежных поступлений, напрямую связанных с их реализацией. Что принесет предприятию актив-ная рекламная кампания? Оправдали ли себя инвестиции в повышение квалификации персонала? Нужно ли компании создать банк данных о клиентах? Если компания использует модель создания акционерной стои-мости, то некоторые крупные проекта можно оценить с точки зрения их влияния на акционерную стоимость (см. раздел 7.6).

В тех случаях, когда финансовую выгоду просчитать не удается, вспомо-гательным инструментом является балльная оценка пользы того или иного стратегического мероприятия. Как повлияет реализация этого стратегичес-кого мероприятия на достижение стратегических целей системы показателей и на достижение финансовых целей? Сначала следует определить, на самом ли деле предложенное стратегическое мероприятие в значительной степени способствует достижению стратегических целей? После этого стратегические мероприятия структурируются в соответствии со своим значением для до-стижения стратегических целей, представленных в BSC (рис. 5.32).

Подобная оценка выгод (как в матрице расстановки приоритетов) же-лательна, но в силу заданного бюджета времени на составление сбаланси-рованной системы показателей не всегда возможна. В таких случаях для расстановки приоритетов относительно стратегических мероприятий мы рекомендуем использовать прагматичный, но действенный метод — рас-становку приоритетов с точки зрения срочности. При ограниченности имеющихся ресурсов можно выделить три степени срочности реализации стратегических мероприятий:

стратегические мероприятия, которые нужно реализовывать сроч но и в полном объеме (мы делаем это в полном объеме и с исполь зованием всего объема средств);

стратегические мероприятия, которые также нужно реализовывать сразу, но при использовании ограниченного объема ресурсов (мы делаем это, но ограничиваем себя в ресурсах);

стратегические мероприятия, которые компания откладывает на потом (мы сделаем это, когда появятся ресурсы).

На основе примерной оценки ресурсов управленческий персонал рас-пределяет предложенные стратегические мероприятия в соответствии со степенью срочности.

На рис. 5.33 представлен фрагмент матрицы результатов работы по расстановке приоритетов, проведенной группой руководителей, состоящей из восьми человек. Рабочая группа высказалась за дальнейшую разработку продукта XY, но посчитала, что этот проект требует чрезмерного объема ресурсов. После этого ответственный за реализацию мероприятия (г-н Майер) должен проверить, можно ли реализовать это мероприятие с меньшим объемом ресурсов. Если это невозможно, то далее следует принять решение о том, будет ли это мероприятие реализовано в предложенном периоде. В отношении мероприятия 12 менеджмент считает необходимым сдвинуть его во времени на более поздний период (приоритет низкий). По мероп-риятию 13 (Исследование рынка в Южной Америке) достигнут полный консенсус относительно срочности его реализации.

В фокусе внимания каждого решения должен быть вопрос будем ли мы это делать на самом деле. Половинчатые решения скорее блокируют процесс реализации мероприятий, чем оказывают ему содействие.

• Согласовать приоритеты по мероприятиям, имеющиеся ресурсы, цели и целевые значения показателей. Работа по расстановке приоритетов помогает выбрать стратегические мероприятия, которые можно реализовать при

имеющемся объеме ресурсов. В ходе специального внутрифирменного сове-щания следует еще раз проверить, позволяют ли выбранные стратегические мероприятия достичь поставленных стратегических целей. Если это не так, то следствием такого вывода будет итеративный процесс, в ходе которого еще раз будут переосмыслены и согласованы стратегические цели, целевые значения описывающих их показателей, стратегические мероприятия и имеющиеся ресурсы. По результатам этого этапа обеспечиваются качество и жизнеспособность создаваемой сбалансированной системы показателей.