интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Разработка идей, касающихся стратегических мероприятий

Процесс разработки стратегических мероприятий включает три этапа:

анализ текущих проектов и связанных в них ресурсов;

разработка идей, касающихся стратегических мероприятий;

структуризация разработанных предложений.

Анализ текущих проектов и связанных в них ресурсов

В каждой компании постоянно запускаются новые проекты, призванные решить ту или иную проблему, в том числе и без внедрения сбалансиро-ванной системы показателей. Однако в редких случаях менеджмент компа-нии четко понимает, какие проекты в данный момент реализуются активно, кто из сотрудников и с какими ресурсами в них участвует, когда проекты будут завершены. Только анализ и структуризация реализуемых проектов позволяют увязать стратегические мероприятия со стратегичес-кими целями. Кроме того, такая структуризация позволяет понять, какие текущие мероприятия и проекты способствуют достижению целей, заяв-ленных в BSC, и какие ресурсы в них уже связаны.

Структуризация текущих мероприятий и проектов не должна касаться ежедневной (рутинной) деятельности. Стратегические мероприятия — это, как правило, временные (разовые) действия, понимаемые как проекты. Как показывает практический опыт, многие мероприятия, способствующие реализации стратегии, не выполняются как проекты (например, мероприятия по повышению квалификации персонала или усиленный поиск альтернативных поставщиков). Такие действия следует также подвергнуть анализу. Эта работа связана со значительными усилиями по поиску информации, поэтому на первом этапе в список рассматриваемых проектов включаются наиболее значимые.

Разработка идей, касающихся стратегических мероприятий

Текущих мероприятий и проектов далеко не всегда достаточно для дости-жения стратегических целей, представленных в сбалансированной системе показателей. Дополнительная работа заключается в выработке предложений относительно дополнительных мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей компании.

В наших консалтинговых проектах мы каждое стратегическое мероприя-тие, способствующее достижению стратегических целей, рассматриваем отдельно. Это может происходить в форме совещаний или внутрифирмен-ного семинара. При этом участники совещаний сначала должны иметь возможность обсудить эту проблему и разработать варианты в малых группах (например, каждая перспектива для одной группы). Результаты работы в малых группах затем представляются на всеобщее обсуждение.

Разработка предложений относительно стратегических мероприятий, способствующих достижению стратегических целей, может базироваться на двух принципах.

1. Для финансовых целей отдельные стратегические мероприятия не разрабатываются! Финансовые цели достигаются в результате реа-лизации многочисленных мероприятий стратегического и оператив-ного характера. В итоге достижению целей перспективы Финансы способствуют мероприятия, реализуемые в перспективах нижнего уровня (Клиенты, Процессы и Потенциал). Например, такие стратегические мероприятия, как поиск более дешевых поставщи-ков или повышение цен хотя и имеют влияние на финансовые показатели, относятся к целям, сформулированным в перспективах Процессы и Клиенты. Однако существуют и такие стратегичес-кие мероприятия, реализацию которых можно напрямую увязать с той или иной финансовой целью. Например, достижению страте-гической финансовой цели улучшить структуру затрат на капитал будет способствовать реализация мероприятий привлечение заем-ного капитала или увеличение доли собственного капитала. Путь через перспективы Процессы или Потенциал в данном случае был бы слишком искусственным. 2. Актуальный список проектов до начала разработки стратегических мероприятий сотрудникам выдаваться не должен! Это необходимо для того, чтобы сотрудники, участвующие в проекте, сохранили спо-собность к креативному мышлению, а не попали в заранее струк-турированную колею. В противном случае это может существенно ограничить число предложений и спектр мнений, касающихся их релевантности для достижения стратегических целей.

После прохождения этого креативного этапа разработанные предложения сравнивают с актуальным списком проектов. Есть ли в компании текущие проекты, о которых забыли при перечислении вариантов проектов? Если да, то такие проекты дополнительно вносят в создаваемый список страте-гических мероприятий.

Структуризация разработанных предложений

После прохождения этапа мозгового штурма (рис. 5.29) в распоряжении руководства компании оказывается большое число разнообразных страте-гических мероприятий. Если, например, по каждой из 20 целей было предложено только 5 идей (стратегических мероприятий), то в целом появляется уже 100 возможных стратегических мероприятий!

Однако столь большое число возможных стратегических мероприятий легко поддается сокращению.

Целый ряд предложенных стратегических мероприятий при более подробном рассмотрении оказывается второстепенным (поддержи вающим, сопутствующим). Поэтому целесообразна кластериза ция предложений, касающихся возможных мероприятий. Такие клас теры на практике называются стратегическими программами. Что бы не путать стратегические мероприятия и стратегические про граммы, в дальнейшем будем использовать термин стратегичес кие мероприятия.

Зачастую проектные группы одно стратегическое мероприятие от носят к различным стратегическим целям. Например, стратегичес кое мероприятие сделать возможным поступление заказов через Интернет способствует достижению цели бесперебойные процес сы на стыке клиент—компания и цели ускорение процесса вы полнения заказа клиента. Существует очень много мероприятий, реализация которых может способствовать достижению не одной, а нескольких целей. Чтобы избежать повторений при разработке стра тегических мероприятий, рекомендуется объединять их в содержа тельно похожие формулировки (в независимости от того, к какой цели они первоначально относились). Соответствующая кодировка (обозначение) стратегических мероприятий позволяет в любой мо мент понять, для какой стратегической цели определено то или иное стратегическое мероприятие (рис. 5.30).

Если после этого сопоставить стратегические мероприятия и стратегичес-кие цели, то получится матрица, из которой становится ясно, достижению какой стратегической цели содействует то или иное стратегическое меро-приятие (см. рис. 5.29). Для целей документирования мы предпочитаем от-

носить то или иное мероприятие только к одной цели, хотя его реализации может оказывать влияние на несколько целей. Такое упорядочение начина-ется с целей перспективы Потенциал, влияющих по причинно-следствен-ной цепочке на все остальные цели системы. С этой точки зрения меропри-ятие, необходимое для достижения одной из целей перспективы Потенциал, влияет на достижение целей в других перспективах.