интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Разработка основы для сравнения

С целью достижения согласия по целевым значениям предложенных пока-зателей рекомендуется использовать сравнительные величины (данные настоящего или прошлых периодов, данные бенчмаркинговых исследований, результаты опроса клиентов). Опыт реализации проектов показывает, что потенциальный и реальный уровень достижения целей можно обсуждать в ходе внутрифирменных совещаний. Если достигнут консенсус относи-тельно необходимой степени достижения цели, то можно переходить к точному определению целевых значений.

Если многие из показателей, включенных в BSC, новые для компании, и нет фактических данных для расчета их значений, то этот этап процесса внедрения системы может потребовать значительных затрат. Это, в част-ности, касается перспективы Потенциал, поскольку используемые в этой системе показатели зачастую базируются на данных опросов.

Имеющиеся базы данных, как правило,

не содержат всю необходимую информацию

Простота или сложность определения целевых значений зависит в том числе от качества исходных данных, имеющихся в системах стратегического планирования и оперативного контроллинга. Если в распоряжении компании имеются большие базы данных (как это часто бывает, например, у автомобилестроительных или машиностроительных компаний), то работа по определению целевых значений показателей будет связана с меньшим количеством проблем. Если же у компании, напротив, нет стабильных и обширных источников первичной информации, то определение целевых значений показателей может быть сопряжено с довольно существенными проблемами. Типичным случаем был проект в одной из компаний энерге-тической отрасли, которая к моменту начала проекта только приступила к созданию маркетинговой и сбытовой информационной системы. В такой ситуации работа над BSC помогает сформировать перечень требований к создаваемым информационным системам.

Бенчмаркинг — наиболее успешный способ определения целевых значений показателей. Такое исследование может касаться как внутрифирменных, так и межфирменных сравнений отдельных процессов, функций или подразделений. Преимущество бенчмаркинга состоит прежде всего в том, что он расширяет сферу внимания руководителя той или иной бизнес-единицы.

По отдельным показателям отсутствуют значения, относящиеся к прошлым периодам, и данные бенчмаркинга

Если у компании нет исходной информации и других масштабов определения, какое значение показателя будет считаться высоким, но достижимым, можно использовать метод экспертных оценок. Первые полученные фактические значения такого показателя должны в дальнейшем постоянно актуализиро-ваться (обновляться). В подобных случаях следует исходить из принципа—лучше неточные и примерные представления, чем вообще никаких.

Отдельные показатели не настолько развитые, чтобы рассчитывать их значения

Если те или иные показатели еще не созрели окончательно, то установ-ление их целевых значений лишено смысла. В таких случаях рекомендует-ся использовать вспомогательные инструменты, например опрос сотруд-ников об их представлениях относительно степени достижения цели. Такие опросы позволяют конкретизировать проблему. Рассмотрим этот аспект на следующем примере.

Стратегическая цель: Улучшение взаимодействия между отделами X и Y.

Вопрос. Если бы вы оценивали сегодняшнее качество взаимодействия между отделами по шкале школьных оценок (1 — максимум, 6 — минимум), то какую оценку вы бы поставили и почему?

Ответ: Оценку 5, поскольку вместо личного контакта сотрудники общаются по электронной почте, и обмен информацией происходит только по тем пунктам, которые являются неотложными ...

Вопрос. Как вы представляете себе взаимодействие между отделами через пять лет, каким оно в идеале должно быть, чтобы вы постави-ли оценку 1?

Ответ: Каждый сотрудник, продавая свой продукт, должен пытать-ся включать в состав предложения продукты (услуги) других отделов; сотрудничество между отделами будет тесным, а коллеги будут находиться в хороших личных отношениях.

Вопрос. Как вы думаете, что в отношении сотрудничества между отделами можно улучшить в следующем году?

Ответ: Мы обязательно должны наладить интенсивный диалог и начать разрушение воздвигнутых барьеров.

Вопрос. Как мы поймем, что барьеры разрушены, а диалог стал более интенсивным?

Ответ: Если мы, например, будем получать информацию от коллег без предварительных запросов и требований, а также будем вместе ходить обедать.

В ходе последующих дискуссий было решено, что целевое значение показателя в ближайшие пять лет должно достигнуть 1, а по истечении первого года — 2,5. Была также выработана методика измерений. В конце года должна проводиться дискуссия по упомянутым пунктам, после чего 6vfleT рассчитано итоговое значение показателя. Тем самым руководство компании сможет включить в систему оценок субъективные суждения отдельных сотрудников и отказаться от использования жестких методов измерения. Такая субъективная оценка целевых значений показателей особенно широко используется, если работа с новыми показателями еще не отлажена, а сама система должна созреть, чтобы выдавать руководству жесткие данные.

Поведенческие эффекты должны учитываться при увязывании целевых значений показателей с системой мотивации

Дискуссия о целевых значениях показателей зависит в том числе от того, есть ли связь между целевым значением того или иного показатели и сис-темой мотивации. Одна из компаний энергетической отрасли разработала систему бонусов для руководящих служащих параллельно со сбалансиро-ванной системой показателей. Руководство компании столкнулось со сдер-жанностью сотрудников при установлении амбициозных целевых значений показателей. Эта проблема обостряется в том случае, если для установления целевых значений нет соответствующей базы данных и у сотрудников нет доверия к сбалансированной системе показателей или опыта работы с ней.