интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Возможные проблемы

Применима ли сбалансированная система показателей, если отсутствуют показатели?

Часто бывает так, что при разработке BSC не все предложенные стратеги-ческие цели описываются тем или иным показателем или показателями. Как быть в таком случае?

Как уже было отмечено, при построении сбалансированной системы показателей приоритетное значение имеет идентификация правильных стратегических целей. Использование тех или иных показателей играет второстепенную роль. Говорить о том, что BSC, в которой 4 из 20 предло-женных целей не имеют показателей, плохая, нельзя, ведь 16 стратегических целей в этой системе имеют показатели, что делает эту систему рабочей. В этом смысле можно согласиться с мнением Каплана и Нортона, которые утверждают, что при отсутствии показателей (показатели еще не разработаны) можно использовать текстовую характеристику. Предположим, что некая компания в качестве одной из своих целей определила улучшение способностей своих сотрудников. Это необходимо для обеспечения эффективной реализации стратегии. Точное значение этой цели для компаний пока не слишком ясно, чтобы ее точно и достоверно измерить. Каждый раз (например, раз в квартал), когда менеджер в ходе анализа отчета о реализации стратегии оценивает развитие персонала, сотрудники компании в соответствии со своими знаниями и совестью пишут краткий доклад о тех мероприятиях, которые были реализованы, о достигнутых результатах, а также об актуальном потенциале сотрудников компании. Эта текстовая информация заменяет показатели и служит основой для последующего обсуждения мероприятий и результатов. Безусловно, с точки зрения долгосрочной перспективы такая информация не может полностью заменить информацию, представленную в виде показателей. Текстовая информация позволяет понять ситуацию в принципе и описывает те же цели, что и формальная система показателей (Kaplan/Norton, 1997, s.139).

Смысл и отсутствие смысла использования индексов. Для описания отдельных целей некоторые компании используют не один, а значительно большее число показателей. С целью достижения краткости различные показатели по определенным правилам (как правило, с помощью весов) сжимаются (агрегируются) в один индексный показатель. Например, оп-росы клиентов и сотрудников могут содержать значительное число пара-метров, которые сжимаются в один индексный индикатор (индекс удов-летворенности) со значением, равным, к примеру, 2,7. Такие индексы ис-пользуются часто.

Индексы имеют смысл тогда, когда используемые при его расчете пара-метры связаны между собой. Так, улучшение значения индекса удовлетво-ренности клиента может произойти в силу улучшения значений одних факторов при одновременном ухудшении значений других. В таком случае для исследования отдельных параметров необходим более глубокий анализ. Однако в первом приближении значения средней величины или индекса бывает достаточно.

Можно ли на основе значения агрегированной величины делать выводы о тенденциях изменения совокупности факторов, выясняется в каждой кон­кретной ситуации индивидуально. Границы агрегирования математически не связанных значений можно проиллюстрировать с помощью следующего примера: представьте себе, что водитель пытается разработать показатель, в котором агрегированы значения скорости, пробега и давления в шинах. Мы рекомендуем быть осторожными при использовании агрегированных пока­зателей, в которые с помощью весов включаются отдельные факторы.

Пример

Разработка сбалансированной системы показателей для компании DASA DaimlerChysler Aerospace AG, подразделение VE1

Предприятие VE1 одно из бизнес-подразделений в составе дивизиона оборонных и гражданских систем компании DaimlerChysler Aerospace AG. Как один из центров финансовой ответственности (так называемый производственный центр) структурное подразделение VE1 (расположенное в г. Ульм) разрабатывает и выпускает компоненты для высокочастотной техники по заказам, поступающим от центров прибыли, входящих в состав дивизиона, а также выполняет функцию центрального управления складским хозяйством для центров прибыли. Кроме того, это структурное подразделение выполняет заказы, поступающие от сторонних клиентов.

В 1997 г. в подразделении VE1 работали около 680 сотрудников, из них около 380 — в производстве, около 100 — в конструкторских разработках и около 200 — в обслуживающей сфере, в том числе в администрации.

Исходная ситуация

Функции и цели структурного подразделения VE1 четко определены дивизионом оборонных и гражданских систем (ОГС). К стратегическим целям, например, относятся: поставка центрам прибыли выпускаемых компонентов, узлов и услуг; разработка и внедрение технологий, необходимых в других структурных подразделениях дивизиона; достижение лидерства по издержкам.

Кроме того, у рассматриваемого структурного подразделения есть четкие задания относительно ожидаемых финансовых результатов, в том числе по показателю рентабельности инвестированного капитала.

В рамках определенных заданий менеджмент подразделения VE1 должен разработать стратегию и определить стратегические мероприятия, необходимые для достижения стратегических целей. Разнообразие спектра выпускаемых про­дуктов и предоставляемых услуг, а также разнообразие ожиданий клиентов обусловливают необходимость использования довольно широкого и разнооб­разного перечня управленческих показателей.

В 1998 г. подразделение VE1 решило принципиально изменить и дополнить существующую систему управления. Руководство подразделения искало такую систему контроллинга, которая могла бы использоваться для перманентного уп-равления эффективностью в отдельных службах рассматриваемого центра финан-совой ответственности. Под термином управление эффективностью понимаются все стратегические мероприятия, с помощью которых операционализируются доведенные до рассматриваемого структурного подразделения цели, и целевые значения показателей, с помощью которых осуществляется текущий мониторинг достижения целей. Эффективность при этом понимается в том смысле, что должны быть достигнуты подцели — соблюдение сроков поставок и сокращение вре-мени выполнения заказов. Рассматриваемый пример показывает, что руководство подразделения до сих пор более или менее систематично использовало наряду с финансовыми целями и показателями также и нефинансовые, приближаясь тем самым к построению управленческой системы, напоминающей сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей должна быть разработана как для цен-тра ответственности VE1 в целом, так и для его отдельных структурных подразделений (низовых уровней организационной иерархии). BSC центра ответственности VE1 должна перевести стратегические задания, обозначенные руководством дивизиона, в операционные цели и подобрать для каждой цели показатели, по которым достижение целей будет оцениваться. На основе BSC, построенной для центра ответственности VE1, разрабатываются системы целей и показателей для отдельных структурных подразделений (центров затрат).

Цели, разрабатываемые для отдельных структурных подразделений, должны быть идентичны похожим функциям (это необходимо для обеспечения возможности сравнения результатов деятельности отдельных подразделений). Что касается пока-зателей, то они в разных структурных подразделениях могут быть различными.

Схема разработки сбалансированной системы показателей показана на рис. 5.25. Она содержит ряд особенностей, которые далее рассматриваются подробнее.

Составление сбалансированной системы показателей

Целевые значения показателей были определены в ходе дальнейших плановых совещаний. В результате была построена полная сбалансированная система показателей. После этого началась работа по совершенствованию системы внут-рифирменной отчетности, формат которой должен включать как плановые, так и фактические значения, а также анализ отклонений и разработку корректиру-ющих мероприятий. Как уже было отмечено, по некоторым показателям такой формат в настоящее время реализован может быть лишь поэтапно.