интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Разработка вариантов показателей

Показатели уточняют стратегические цели и должны правильно отражать характер описываемых стратегических целей. Очень важно, чтобы показа-тели разрабатывали те сотрудники, которые полностью понимают содер-жание стратегических целей. Разработку показателей нежелательно поручать тем, кто не принимал активного участия в проекте построения системы BSC. В идеальном случае показатели должны разрабатывать те сотрудники, которые участвовали во всех предыдущих этапах построения системы BSC, т. е. руководители компании.

С методической точки зрения наилучший метод — первоначальная разработка вариантов показателей для стратегических целей каждым из руководителей в отдельности или формирование для этой цели малых групп. Это не значит, что каждый участник должен разрабатывать показатели для каждой обсуждаемой цели. Целесообразно поручить разработку показателей специалистам в отдельных областях (например, финансовые показатели разрабатывают сотрудники финансовой службы, показатели, характеризующие ситуацию в перспективе Клиенты — сотрудники отдела сбыта и т. д.). При определении показателей следует обращать внимание на отдельные аспекты, изложенные ниже.

Все ли цели измеримы?

При построении сбалансированной системы показателей постоянно при-ходится слышать утверждения, что та или иная сформулированная цель неизмерима. Эксперты исходят из того, что любая цель в принципе изме-рима. На чем основано это утверждение? Та или иная цель описывает желаемое состояние того или иного объекта в будущем. Это значит, во-первых, что должны существовать индикаторы, которые информируют о достижении, недостижении или изменении характеристик той или иной цели. Во-вторых, что достижение той или иной цели всегда предполагает какие-либо изменения, а это должно быть в какой-либо форме описано.

Пример: при построении системы BSC компания определила в качестве одной из целей формулировку повысить квалификацию сотрудников. Как измерить эту цель? Один из руководителей компании утверждает: Эту цель вообще нельзя измерить, поскольку это означает, что сотрудники должны будут каждые три месяца заполнять оценочный формуляр! Однако степень достижения этой цели установить все-таки можно. Каж-дый, кому доводилось быть студентом, знает, что университеты регулярно измеряют одну из своих целей повысить квалификацию сотрудников (=студентов).

Если ту или иную цель трудно измерить, то проблема лежит не в теорети-ческой (принципиальная измеримость целей), а в практической плоскости. Причины могут быть разнообразные — совет компании не может ежемесячно собираться для анализа уровня квалификации сотрудников, нельзя всех клиентов ежеквартально просить информировать компанию о степени своей удовлетворенности, а приглашать экспертов для оценки достижения цели высокая информационная ценность используемых банков данных для компании слишком дорогое удовольствие. Определение показателей в значительной степени зависит не от наличия ресурсов, а от присутствия необходимых для этого знаний, креативности или страха перед новыми экспериментами.

При измерении финансовых величин можно опираться на существующие традиции и имеющийся опыт (начиная со Средневековья и до сих пор система учета базируется на принципе двойной записи). При измерении нефинансовых величин традиционный финансово-ориентированный контроллинг испытывает определенные трудности. В этом плане контрол-леру могут быть полезны самые разные отрасли знаний — психология, статистика, маркетинг, информатика, инженерные науки, предоставляющие набор методов для измерения нефинансовых аспектов.

Экономика предприятия как наука всегда тесно была связана с финан-совым учетом, но она много полезного (связанного в первую очередь с нефинансовыми аспектами) может почерпнуть в смежных дисциплинах. При рассмотрении связей между экономикой предприятия и менеджментом со смежными дисциплинами уместно говорить о возникновении синерге-тических эффектов. С помощью сбалансированной системы показателей эти эффекты можно использовать с большой пользой.

Чем более расплывчатая формулировка цели, тем сложнее ее измерение

Если цель сформулирована неясно и неконкретно, то определение показа-телей для такой цели может быть затруднительным. В таких случаях реко-мендуется критически переосмыслить формулировку самой цели. Пример: стратегическую цель построить оптимальные процессы теоретически можно описать большим числом показателей. Что значит в этой цели оп-тимальные? Какими одним-двумя показателями можно это измерить? Какие процессы имеются при этом в виду?

Неточно и неконкретно сформулированные цели, как правило, служат причиной возникновения проблем при идентификации показателей: для целей, сформулированных слишком общо, не удается подобрать адекват-ного показателя. Эту трудность удается преодолеть, если пересмотреть формулировку и конкретизировать саму стратегическую цель. Процесс разработки показателей в таких случаях вызывает необходимость очередной конкретизации предложенных формулировок стратегических целей.

Некоторые компании используют слишком большое число показателей для измерения той или иной стратегической цели. Существуют разработки, решающие эту проблему через выработку индексных показателей — путем присвоения весов отдельным показателям и их суммирования формируется некий искусственный показатель (индекс). Этот метод можно проиллюс-трировать следующим образом: водитель автомобиля пытается разработать некий показатель, в который будут включены показатели скорости, пробега и давления в шинах. Это не всегда помогает достичь желаемой цели. Эксперты рекомендуют быть очень осторожными при оценке целей, изме-ряемых показателем, в котором взвешены и агрегированы отдельные факторы. О чем, например, свидетельствует индекс удовлетворенности клиентов, равный 2,35, если в нем учтены оплата труда (= скорость), условия труда (= километры пробега) и загруженность работой (= дав-ление в шинах)?

Важный семантический аспект при определении показателей

В последние годы методика компании Horvdth 8c Partners, используемая для определения показателей, подверглась определенным изменениям. Прежний вопрос звучал так: Как можно измерить ту или иную цель?, а сегодня вопрос звучит так: На основе чего мы поймем, что мы достигли цели? Эта маленькая семантическая уловка позволяет достичь большей гибкости в ходе определения показателей, поскольку вопрос на основе чего мы поймем... позволяет в дальнейшем не зацикливаться на аспектах измерения и контролирования.