интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

История стратегии компании Prints

Обязательство создавать стоимость

Учредители компании Prints, предоставляя свой капитал, позволяют ком-пании осуществлять предпринимательскую деятельность. Предоставляя в распоряжение компании капитал, учредители ожидают также получения определенной величины процентов. Поэтому успех реализации выбранной стратегии характеризуется значительным приростом суммы зарабатываемой прибыли. К увеличению прибыли приводит действие двух важных страте-гических рычагов — с одной стороны, снижение затрат и построение кон-курентоспособной структуры затрат (1),ас другой — форсированный рост на доходных международных рынках (2).

Создание конкурентоспособной структуры затрат

Построение конкурентоспособной структуры затрат (первый стратегический рычаг) зависит от: стандартизации, модульности и шлифовки продуктов (4), использования получаемых синергетических эффектов (5), адаптации глубины производства к ключевой технологии (6).

Стандартизация, модульность и шлифовка продуктов означают зна-чительное снижение числа используемых частей (компонентов), а также интенсивное использование одинаковых частей. В дополнение к этому в будущем предполагается разработать стандартные модули и использовать их во всех приборах. Шлифовка означает прежде всего проверку функ-циональности и характеристик продуктов, предлагаемых в массовом сег-менте. Цель этой работы состоит в определении и устранении ошибок, допущенных в прошлом (7).

Перестройка работы компании предоставляет хорошие возможности для использования синергетических эффектов (с целью избежания двойной работы). Однако это предполагает высокую внутреннюю ориентацию на использование принципов процессного подхода при взаимодействии между отдельными службами (9).

Адаптация производства к ключевой технологии позволяет использо-вать затратные преимущества альтернативных производителей. Точного определения ключевой технологии в компании пока нет. На основе этого будет принято решение о перенесении некоторых производственных подразделений за рубеж. Концентрация на ключевой технологии позволит достичь позитивных эффектов не только в производственной сфере, но и в сфере разработок. За счет этого достигается фокусирование внимания на небольшом количестве ключевых пунктов из перечня конструкторских разработок (25).

Компания собирается прилагать последовательные усилия к снижению затрат во всех подразделениях.

Стратегия роста

Значительному увеличению прибыли должен способствовать рентабельный рост компании. Поскольку дальнейший рост на внутреннем рынке весьма затруднителен, компания намеревается осуществлять рост на интернацио-нальных рынках. Речь идет о возможностях в Азии и отдельных странах Центральной и Восточной Европы. На этих ранках компания пока пред-ставлена слабо (2).

Как на внутреннем, так и на внешних рынках компания собирается конкурировать не за счет открытого ценового демпинга, а за счет предло-жения в массовом сегменте (19) и сегменте высоких цен (20) сбалансиро-ванного портфеля продуктов. В массовом сегменте компания будет конку-рировать по цене, а в дорогом — за счет продвижения премиальных брендов. В массовом сегменте компания собирается использовать слоган Доступно, но хорошо (Affordable but good) и предлагать клиентам при-влекательные простые приборы. Сегмент высоких цен компания собирается завоевывать предложением продуктов высочайшего качества под девизом Отличное качество копирования (Excellence in Copying). В обоих сегмен-тах компания будет стремиться продавать по самым высоким ценам. Такую двойную стратегию компания выбрала сознательно. Предпосылкой этого является наличие ценовой гибкости в массовом сегменте бизнеса, что позволяет компании успешно противостоять дешевым предложениям конкурентов. Только таким путем можно поддерживать необходимый объем продаж в массовом сегменте (3). Кроме того, продажам в массовом сегменте будет способствовать положительный имидж компании, сформи-рованный в дорогом ценовом сегменте (8).

Элементы дифференциации

Ключевым элементом стратегии является дифференциация компании по аспекту высокой функциональной надежности приборов (14), (16). Компа-нии необходимо предпринять значительные усилия в области конструк-торских разработок, чтобы достичь этой цели (13). Усилия по стандарти-зации, модульности и шлифовке продуктов также должны иметь свой положительный эффект с точки зрения повышения функциональной на-дежности (12).

Возникающая при этом потребность в высококачественных материалах связана с целью снижения затрат. Высокая функциональная надежность приборов, предлагаемых в массовом сегменте, позволит исключить нега-тивное влияние массового сегмента на продукты дорогого ценового сег-мента (14).

Успешная работа в дорогом ценовом сегменте наряду с высокой функ-циональной надежностью требует высочайшего уровня обслуживания клиентов и предложения технически интересных продуктов. Компания пока не лидирует по качеству обслуживания клиентов. Этот аспект в работе компании необходимо улучшить. Нужно разработать и реализовать мероприятия, направленные на организацию активного обслуживания клиентов (17). К ним относится, в том числе активное использование возможностей новых масс-медиа (27). Активное обслуживание внешних клиентов — не единственная задача отдела сбыта. Для того чтобы быстро обрабатывать и отвечать на запросы клиентов, компании необходима внутренняя ориентация на потребности клиента (21). Клиент во всех своих контактах с компанией должен чувствовать, насколько велико его значение для сотрудников, работающих с ним. Без высокой удовлетворенности со-трудников построение процесса активного обслуживания клиента неосу-ществимо (22).

Нюансы работы в дорогом ценовом сегменте определяют необходимость следования стратегии быстрого преследования (если компания не желает выглядеть на рынке как аутсайдер). Для этого в первую очередь необходимо повысить уровень автоматизации компании. При этом компания не стре-мится к построению имиджа инновационного лидера. Имидж компании должен базироваться на высокой функциональной надежности приборов.

Улучшение работы сферы исследований и разработок

Важнейшую роль для успешной реализации стратегии играет сфера конст-рукторских разработок. Это подразделение должно разрабатывать (моди-фицировать) продукты, удовлетворяющие критериям стандартизации, модульности и шлифовки продуктов (10). Одновременно компания стремится предлагать в дорогом ценовом сегменте новые высококачест-венные продукты, которые с точки зрения стратегии быстрого пресле-дования хотя и не лучше аналогов конкурентов, но привлекательны для клиентов (15).

Такая стратегия быстрого преследования предполагает сокращение времени создания новых продуктов (18). Для этого компания должна последовательно улучшать свои процессы, связанные с разработкой про-дуктов и протекающие в (24) и вне (23) отдела конструкторских разработок. Этому в значительной степени способствует повышение ориентации со-трудников компании на потребности внутренних клиентов (23). Сокраще-ние времени разработки продуктов одновременно касается аспектов стан-дартизации, модульности и шлифовки продуктов (11).

Ориентация на потребности внутренних клиентов предполагает наличие мотивированных сотрудников!

Ориентация на потребности внутренних клиентов свидетельствует о соб-людении компанией принципов процессного подхода. Кроме того, ориен-тация на потребности внутренних клиентов является основой возникнове-ния и использования синергетических эффектов (9), активного обслужи-вания клиентов (21) и сокращения времени конструкторских разработок (23). Все это зависит от сотрудников, индивидуальные цели которых не должны входить в противоречие с целями компании. Принципы ориентации на потребности внутренних клиентов не могут быть реализованы без высокой мотивации сотрудников (26).

Большое значение в этом смысле имеет также распространение в компа-нии культуры обратной связи, согласно которой каждый сотрудник должен открыто высказывать свое мнение даже в отношении своих руководителей. Каждый сотрудник компании должен знать, какие результаты его деятель-ности приветствуются, а какие подвергаются критике (28).

Сжатая версия

Разработанная стратегическая карта (рис. 5.23) — один из вариантов представления стратегии. Однако такой вариант с точки зрения восприятия и запоминаемости достаточно сложный и громоздкий. Чтобы облегчить процесс коммуникации стратегии, руководство компании Prints приняло решение о разработке сжатой версии стратегической карты. При этом пришлось отказаться от отдельных причинно-следственных цепочек, чтобы сделать рисунок более понятным.