интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Представление причинно-следственных связей

Определение причинно-следственных связей в стратегической карте требу-ет — как и при разработке стратегических целей — интенсивной комму-никации между участниками команды. Внутрифирменный семинар как метод работы в данном случае наилучшее решение. Но до проведения се-минара следует определить, с помощью каких технических средств и по какой методике будет работать команда.

В качестве технических средств при определении причинно-следственных связей могут быть полезными доска типа пиннборд, слайды или муль-тимедийный проектор. Сначала причинно-следственные связи разрабаты-вались на досках типа пиннборд (на которые можно прикреплять карто-чки с надписями). Преимущество такого метода в небольшой продолжи-тельности подготовительного этапа и использовании оригинальных карточек участников проектной команды. Слабое место этого метода в том, что однажды нарисованная на бумаге стрелка уже не может быть устранена. Результат работы — хаотическая масса стрелок, из-за чего отдельные карточки переносятся на доске с места на место. Похожие сложности воз-никают и при работе со слайдами.

В последнее время популярным инструментом, используемым для этой цели, стал мультимедийный проектор. Стрелки и цели могут изменяться и сдвигаться как угодно, и как следствие результаты работы появляются быстрее и выглядят наглядно и понятно, что очень важно. Во многих проектах семинар по построению причинно-следственных цепочек являет-ся основной частью проектной работы, поскольку значительно повышает понимание менеджерами отдельных нюансов сбалансированной системы показателей.

Наряду с используемыми инструментами важно обращать внимание на методы определения причинно-следственных связей. Возможны следующие варианты:

построение причинно-следственных связей, начиная со стратегичес ких целей перспективы Потенциал;

построение причинно-следственных связей, начиная с отдельных стратегических целей перспективы Финансы (дедуктивный алго ритм);

построение причинно-следственных связей, начиная с отдельных стратегических целей перспективы Финансы (индуктивный алго ритм);

построение причинно-следственных связей, начиная с отдель ных стратегических целей перспективы Клиенты;

представление взаимосвязей между отдельными целями с помощью матрицы причина—следствие.

Далее эти варианты рассматриваются более подробно.

Вариант 1. Построение причинно-следственных связей, начиная со стратегических целей перспективы Потенциал

При использовании этого метода причинно-следственные цепочки (стра-тегические карты) разрабатываются по принципу снизу вверх. Это значит, что стратегические цели связываются друг с другом по схеме снизу верх в такой последовательности: цели в перспективе Потенциал, цели в перспективе Процессы, цели в перспективе Клиенты и, наконец, цели в перспективе Финансы. Разработка причинно-следственной цепочки начинается со стратегических целей перспективы Потенциал. Та или иная цель этой перспективы сначала рассматривается на предмет ее связи со всеми целями данной перспективы (попарный анализ), а затем — с целями других перспектив. Контролирующий вопрос звучит так: Мы хотим достичь этой цели, чтобы ее реализация содействовала реализации других целей?

Этот метод соединяет стратегические цели различных перспектив и позволяет построить общую карту целей с отображением всех важнейших взаимосвязей. Преимущество метода заключается в том, что перспективе Потенциал придается роль базиса (корня) всей стратегии. Кроме того, прослеживается общая направленность системы целей — от Потенциала компании вплоть до перспективы Финансы.

Вариант 2. Построение причинно-следственных связей, начиная с отдельных стратегических целей перспективы Финансы (дедуктивный алгоритм)

Логика этого метода прямо противоположна идее предыдущего метода. Исходным пунктом при работе по этому варианту являются цели перспек-тивы Финансы. Сначала соединяются друг с другом финансовые цели, причем работа начинается с основной финансовой цели и далее рассмат-риваются все цели нижних уровней, которые способствуют достижению этой цели.

Впоследствии каждая из финансовых целей рассматривается на предмет ее взаимосвязи с целями перспектив Клиенты, Процессы и Потенци-ал. После рассмотрения финансовых целей рассматриваются взаимосвязи между целями остальных перспектив.

Большое преимущество этого метода состоит в том, что он основан на дедуктивном принципе, в соответствии с которым цели исходной перспек-тивы (в данном случае финансовой) раскладываются на отдельные компо-ненты. Если одна из целей нижних уровней — один из таких компонентов, то она связывается причинно-следственной цепочкой с целью верхнего уровня. Тем самым можно проверить полноту системы разработанных целей.

Недостаток этого метода в стремлении к полноте. В конечном итоге ис-пользование этого метода соответствует логике построения классических управленческих систем — системы показателей DuPont или дерево факторов стоимости, используемое в рамках концепции стоимостно-ориентированно-го управления. Однако сбалансированная система показателей не является методом разработки полной модели работы компании, она используется для изложения модели стратегии компании, содержащей в себе только избранные цели. Кроме того, возникает вопрос, почему цели не разрабатываются напрямую и в соответствии с принципом-причинно-следственной связи, а рассматриваются в рамках изолированных перспектив. Авторы некоторых публикаций отказываются от рассмотрения отдельных перспектив при разработке целей компании и следуют простому дедуктивно-аналитическому алгоритму (Hornung/Mayer, 1999, s. 390).

Вариант 3. Построение причинно-следственных связей, начиная с отдельных стратегических целей перспективы Финансы (индуктивный алгоритм)

При использовании этого метода исходным пунктом также являются цели перспективы Финансы. Однако при этом работа начинается не с цели верхнего уровня и рассмотрения ее связей с целями нижних уровней, а проводится анализ связи цели нижнего уровня Y с целью верхнего уровня (финансовой) X. Используемый при этом вопрос звучит так: Есть ли у компании стратегическое намерение достичь цель X при реализации цели Y? По такой же схеме увязываются все остальные цели перспектив Финансы, Клиенты, Процессы и Потенциал.

Это на первый взгляд незначительное изменение алгоритма работы имеет важные практические последствия. Основное внимание уделяется не тому, чтобы дедуктивным образом проверить систему целей на предмет ее полноты. Гораздо большее внимание уделяется рассмотрению роли каждой цели в разработанной системе. Если в итоге выясняется, что та или иная цель не способствует реализации хотя бы одной другой цели в разработан-ной системе, то факт присутствия такой цели в сбалансированной системе показателей должен быть подвергнут сомнению.

Вариант 4. Построение причинно-следственных связей,

начиная с отдельных стратегических целей перспективы Клиенты

При использовании этого метода разработка причинно-следственных це-почек начинается с одной из стратегических целей перспективы Клиенты. Та или иная цель этой перспективы сначала рассматривается на предмет ее связи со всеми целями данной перспективы (попарный анализ), а затем с целями перспектив Процессы и Потенциал. Предположим, что цель X исследуется на предмет наличия ее связи с целью Y. Вопрос при этом звучит так: Если мы достигли цели Y, относящейся к перспективе Клиенты/ Процессы и Потенциал, будет ли это способствовать достижению цели X перспективы Клиенты?

После этого по методу снизу вверх проводится анализ связи целей перспективы Клиенты со стратегическими целями перспективы Финан-сы. Вопрос при этом звучит так: Если мы достигли цели X по перспек-тиве Клиенты, какое влияние это окажет на достижение целей перспек-тивы Финансы?

Этот алгоритм демонстрирует, насколько велико значение целей перс-пективы Клиенты для стратегического успеха компании. При использо-вании этого метода рассматривается влияние целей перспектив Потенци-ал и Процессы на достижение целей перспективы Клиенты, а также влияние последних на достижение финансовых целей.

Вариант 5. Представление взаимосвязей между отдельными целями с помощью матрицы причина-следствие

Матрица причина—следствие описывает многочисленные взаимосвязи между отдельными стратегическими целями компании (рис. 5.14). Она используется для анализа отношений одной управленческой величины с другими (мультивариантная корреляция). На горизонтальной и вертикаль-ной осях откладываются все стратегические цели компании. Для каждой комбинации целей определяются направление действий и интенсивность.

При этом используется следующий вопрос: Если мы достигнем цели XI, какое влияние это окажет на достижение цели Y1 (интенсивность, направ-ление действия)?

Матрица причина—следствие может использоваться как вспомогательный инструмент при работе с другими методами. Ее может предварительно разработать специально созданная рабочая группа (всю матрицу или за каждой перспективой закрепляется отдельная группа). Первый вариант разработанной матрицы обсуждается и может быть изменен. Сильной стороной этого варианта является методическая мощь, слабой — значительная сложность. Кроме того, информационная ценность метода с точки зрения сбалансированной системы невысока, поскольку в BSC представлены только избранные цели компании, но не вся совокупность факторов, определяющих достижение целей. В результате возникает опасность неправильных выводов и неполного описания связей.

Комбинированное использование рассмотренных методов может быть целесообразным и усиливать понимание стратегии. Компания Horvath & Partners отдает предпочтение индуктивному методу, базирующемуся на рассмотрении перспективы Финансы. Использование матрицы причи-на—следствие иногда давало неудовлетворительные результаты.