интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Отличать цели от мероприятий

Стратегические цели, содержание которых слишком конкретно, можно рассматривать как стратегические мероприятия. Это утверждение может быть подвергнуто критике — как цель может превратиться в мероприятие? Что является целью и что — мероприятием?

Как правило, в качестве мероприятий рассматривают те действия, кото-рые необходимы для достижения той или иной цели. Однако отделить цели от стратегических мероприятий на практике довольно сложно. Явля-ется формулировка увеличение доли своевременных поставок целью или мероприятием? Или, например, формулировка создать возможности для работы на международных рынках — это цель или мероприятие?

Является та или иная формулировка стратегической целью или стратеги-ческим мероприятием, зависит от уровня рассмотрения. Формулировка увеличение доли своевременных поставок — это мероприятие, способс-твующее достижению стратегической цели улучшение качества сервиса, оказываемого клиентам. Эта цель, в свою очередь, в качестве стратегичес-кого мероприятия способствует достижению цели увеличение выручки и т. д. Это значит, что в зависимости от уровня рассмотрения формулировка улучшение качества сервиса, оказываемого клиентам может быть как стратегической целью, так и стратегическим мероприятием. В таком случае специалисты говорят о двойственности стратегической цели и мероприятия. Определение правильной степени конкретизации (т. е. избежание как слиш-ком общих, так и слишком конкретных формулировок целей) очень важно для правильного использования концепции сбалансированной системы по-казателей. Поиск правильной степени конкретизации формулируемых целей можно сравнить с определением некоей высоты полета.

При обсуждении отдельных целей всегда следует уточнять, соответствует ли степень конкретизации предложенной формулировки сбалансированной системе показателей соответствующего уровня в организационной иерархии (рис. 5.9).

Предлагаемые формулировки целей, которые признаются слишком конкретными, относят к стратегическим мероприятиям. При этом реко­мендуется задавать уточняющий вопрос: Почему эта цель была предло­жена? Что мы этим хотим достичь? Такие вопросы помогают сформировать цели вышестоящих уровней.

Если цель воспринимается как сформулированная слишком обобщенно, рекомендуется ее конкретизировать (на одну ступеньку конкретнее). Это помогают сделать ответы на следующие вопросы: В чем заключаются шансы реализации этой цели? или В чем заключается проблема, решение которой позволит достичь эту цель?. При этом компания зачастую приходит к формулированию идей, звучащих не как цели, а скорее, как ценности.

На внутрифирменном семинаре обсуждалась цель справедливое отношение к поставщикам. Ход дискуссии показал, что на самом деле проблемы несправед­ливого отношения к поставщикам не существует. Справедливое отношение к поставщикам один из основных принципов ведения бизнеса в этой компании. Но фактически такого рода утверждения относятся скорее к миссии компании, а не к сбалансированной системе показателей.

Другие примеры таких ценностно-ориентированных формулировок: пред­лагать продукты клиентам по конкурентоспособным ценам, каждый сотрудник может высказывать свое мнение, не опасаясь последствий, мы не наносим ущерба окружающей среде, мы понимаем свою социальную ответственность. Целевые формулировки подобного рода можно включать в BSC только в том случае, когда они удовлетворяют критериям значительное влияние на конку­рентоспособность и сложность реализации. Так, например, цель усилить ориентацию на требования окружающей среды у логистической компании может быть частью философии ведения бизнеса, у компании химической про­мышленности — частью позиционирования на рынке и, соответственно, одной из целей сбалансированной системы показателей.

В описанном случае, касающемся справедливого отношения к поставщикам, руководство компании пришло к выводу, что этот принцип ведения бизнеса не должен упускаться из виду, а справедливое отношение к поставщикам должно получить статус своеобразной преамбулы к сбалансированной системе показателей.

Кластеризация стратегических целей

Во время распределения целей по отдельным перспективам, уточнения содержания целей, определения необходимой степени конкретизации каж­дая предложенная цель обсуждается. В результате такого обсуждения окон­чательно вырабатываются стратегические цели или стратегические меро­приятия, сформированные в отдельные кластеры (рис. 5.10). Для каждого кластера нужно подобрать глагольные обороты, позволяющие определить стратегические цели сбалансированной системы показателей.

Специфические вопросы при выборе стратегических целей

Учет зоны влияния (дилемма, связанная с влиянием на достижение целей)

Существуют цели, за достижение которых несет ответственность (или по крайней мере со-ответственность) одно структурное подразделение, но в достижении которых участвует несколько структурных подразделений. При-чина этого может быть в том, что организационная единица, несущая от-ветственность за достижение цели, не располагает всеми ресурсами, необхо-димыми для ее достижения. Должны ли такие цели быть представлены в сбалансированной системе показателей этого структурного подразделения?

Этот вопрос может вызвать определенное сопротивление. Озабоченность вызывает прежде всего то, что система целей BSC влияет на систему целей каждого сотрудника компании, даже несмотря на то, что каждый конкрет-ный сотрудник не может влиять на достижение всех целей.

Общий рекомендуемый принцип такой: в BSC должны включаться цели, которые находятся в зоне влияния, т. е. в сфере деятельности рассматри-ваемого структурного подразделения. Такой принцип предполагает, что сначала определяются подразделения и компетенции, связанные с достиже-нием конкретной цели, а потом устанавливается четкая ответственность конкретного подразделения (сотрудника).

На практике нередки случаи, когда в сбалансированную систему пока-зателей включаются цели, которые касаются деятельности того или иного структурного подразделения лишь частично.

В сбалансированную систему показателей отдела маркетинга компании, зани-мающейся выпуском электроники, включена цель обеспечить успех на рынке за счет предложения клиентам инновационных продуктов. Это значит, что отдел маркетинга несет ответственность как за финансирование разработок новых продуктов, так и за их продвижение на рынке. Однако в то же время конструкторский отдел несет ответственность за то, чтобы новые продукты соответствовали ожиданиям клиентов. За контакты с клиентами отвечает отдел сбыта. Поскольку достижение поставленной цели в значительной степени зави-сит от деятельности конструкторского отдела и отдела сбыта, то отдел марке-тинга отказывается включать такую цель в свою сбалансированную систему показателей.

Отдел сбыта компании не согласен с подобными аргументами: В нашу BSC включена цель максимально увеличить выручку. Достижение этой цели также зависит не только от нас, в конечном итоге только клиент решает, покупает он продукт или нет. И тем не менее мы прилагаем все возможные усилия, чтобы достичь этой цели. То же должно касаться отдела маркетинга.

Генеральный директор поддержал точку зрения отдела сбыта: Я несу от-ветственность за достижение цели рост стоимости компании в целом. Я не могу в одиночку обеспечить достижение этой цели. Напротив, я зависим от большого числа отделов, служб, сотрудников и т. д. Несмотря на это, я пред-принимаю все возможное, чтобы убедить все подразделения компании работать, ориентируясь на увеличение стоимости компании. Этот эффект должен дости-гаться в каждом подразделении. С точки зрения мобилизации сил в BSC того или иного подразделения следует включать и те цели, достижение которых зависит не только от этого подразделения. Именно таким образом мы можем обеспечить, что все сотрудники компании предпринимают все возможное, чтобы достичь поставленных перед компанией целей. Другими словами, отдел маркетинга несет со-ответственность за достижение целей, помогая кон-структорскому отделу и отделу сбыта успешно разрабатывать и продвигать на рынок новые продукты.

Помогите, моя цель не включена в сбалансированную систему показателей!

Если та или иная формулировка цели не соответствует требованиям двух критериев, включенных в фильтр целей и, соответственно, не включается в BSC, то это иногда вызывает ожесточенные дискуссии. Не стратеги-ческая цель зачастую отождествляется сотрудниками с незначимой целью, а значит, второстепенной.

Руководитель компании, выпускающей высококачественные, но не находящие особого успеха на рынке продукты, размышляет о целях, заслуживающих вклю-чения в сбалансированную систему показателей. Он считает, что еще более высокий уровень качества рынок не в состоянии оплачивать. Поэтому одной из ключевых целей компании должно быть усилить ориентацию на рынок, а не обеспечить высокое качество. Но поскольку теперь цель обеспечить вы-сокое качество не включается в BSC, директор опасается, что второстепенность цели, связанной с качеством продукции, приведет к существенному снижению уровня качества в ближайшие годы. Людям свойственно придерживаться того, что им задают в качестве цели, — считает директор. С его точки зрения, показатели, характеризующие качество, обязательно должны фигурировать в сбалансированной системе показателей.

С этим утверждением можно не согласиться. Если отказаться от принципа, согласно которому в сбалансированную систему показателей должны включаться только цели, значительно увеличивающие конкурентоспособность компании и одновременно сложные в реализации, то любая из целей может быть включена в систему — например, снизить величину запасов на складе, регулярно ана-лизировать дебиторскую задолженность, развивать процессно-ориентированное мышление, ориентировать услуги по доставке на потребности клиентов.

Однако опасения директора можно понять. Значимость стратегических целей, включаемых в сбалансированную систему показателей, не должна при-водить к недооценке базовых целей. Это нарушит нормальное протекание оперативной деятельности и может поставить под угрозу существование ком-пании. С точки зрения достижения компанией успеха важны как стратегические, так и базовые цели.

Рассмотрим этот аспект на примере одной аналогии. Кораблю, плыву-щему в океане, нужен двигатель и нужна система управления. Ни одной из этих частей не должно отдаваться предпочтение — без двигателя корабль не тронется с места, без системы управления не придет в конечный пункт назначения. Базовые цели компании можно сравнить с двигателем, а стратегические — с системой управления.

В сбалансированную систему показателей включаются только стратеги-ческие цели. Разделение целей на базовые и стратегические происходит не для того, чтобы придать отдельным аспектам большую или меньшую значимость. Это делается для того, чтобы требования, предъявляемые к компании, стали прозрачными, понятными и управляемыми. Поскольку сбалансированная система показателей концентрируется на стратегических целях, она не может замещать систему оперативного контроллинга. Пос-ледняя нужна для мониторинга состояния базовых требований, чрезвычайно важных для бесперебойного функционирования компании.

Цели и показатели, не представленные в сбалансированной системе показателей, должны фигурировать в системах оперативного планирования, контроля и управления, а также согласовываться с исполнителями. Однако для этого есть другие системы.

Преждевременные дебаты о показателях и их целевых значениях

Определение стратегических целей не предполагает одновременного опреде-ления показателей, их измеряющих. В противном случае существует опасность недооценки содержания цели, обсуждения исключительно ее измеримости. Принцип — при определении целей их измеримость роли не играет.

То же касается целевых значений показателей. Как показывает опыт, дискуссии о целевых значениях показателей отодвигают содержание цели на второй план.

Методология построения сбалансированной системы показателей пред-полагает, что на первом этапе должен быть достигнут консенсус в отноше-нии содержания системы целей, а уже затем следует приступать к опреде-лению показателей и установлению их целевых значений.

Установление ответственности

В литературе часто рекомендуется закреплять ответственных за отдельны-ми целями сбалансированной системы показателей. Но наличие однознач-ной ответственности за достижение отдельных целей может быть связано с опасностью возникновения фрагментарной ответственности. Это озна-чает, что отдельные сотрудники чувствуют себя ответственными только за достижение своей специфической цели, но не за достижение системы целей в совокупности. Такая тенденция к фрагментации противоречит интегра-ционному характеру сбалансированной системы показателей.

Опыт реализации проектов внедрения сбалансированной системы по-казателей показывает, что за отдельными целями следует закреплять не ответственных, а менеджеров процессов или координаторов. Такие сотруд-ники несут ответственность за координацию действий всех сотрудников, участвующих в достижении цели. Если цель оказывается недостигнутой, это не означает автоматического наличия вины координатора. Задача ко-ординатора в подобных ситуациях — выяснить причины, которые не позволили достичь цели, и найти решение проблемы.