интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Модель достижения удовлетворенности клиента

Эта модель предполагает рассмотрение соотношения между ожиданиями клиента и его удовлетворенностью. В рамках этой модели требования клиентов делятся на базовые требования, результативные требования и требо-вания, вызывающие восторг (Капо, 1993). Основные принципы этой моде-ли были описаны в разделе 4.3.3. Модель достижения удовлетворенности клиентов — не только инструмент стратегического анализа, но и конструкция, помогающая принять решение, какие цели следует включать в сбалансированную систему показателей, а какие — нет. Решение принимается с учетом следующих факторов.

Цели, достижение которых позволяет соблюсти базовые требования клиентов, только в том случае включаются в BSC, когда их выпол нение предполагает значительные усилия.

Цели, касающиеся выполнения результативных требований, учиты ваются в системе только тогда, когда им придается особое стратеги ческое значение.

Аспекты, вызывающие восторг, включаются в BSC, если с точки зрения стратегии их выполнение должно быть налажено в ближайшее время (например, формирование определенного имиджа). При этом речь не идет о перечислении отдельных функциональных элемен тов, вызывающих у клиента чувство восторга. Такие аспекты долж ны содержаться не в сбалансированной системе показателей, а в спе цификации продукта!

Определить степень конкретизации целей! При построении BSC важно избегать как слишком расплывчатых, так и слишком конкрет ных формулировок стратегических целей. Определение правильной степени конкретизации при формулировке стратегических целей имеет большое значение.

Первые формулировки стратегических целей звучат слишком обоб-щенно (расплывчато), т. е. используются формулировки, имеющие зна-чение, в принципе, для любой компании. Типичные примеры таких целей — повысить степень удовлетворенности клиентов, оптимизировать бизнес-процессы, предлагать клиентам высочайший уровень качества, предлагать клиентам приемлемое соотношение цена/качество. Иногда бывает наоборот — уже на первом этапе цели формулируются очень конкретно (например, внедрить систему управления отношениями с ключевыми клиентами, провести тренинг для поставщика X, ввести в строй новую производственную линию или построить завод в Северной Франции.

Если цель сформулирована слишком обобщенно, ее можно по-разному интерпретировать. Цели, сформулированные очень конкретно, не дают четкого ответа на вопрос, что именно должно быть достигнуто в случае их успешной реализации. Цели, сформулированные слишком обобщенно, служат причиной создания систем показателей, которые не понятны со-трудникам, участвующим в реализации стратегии.

При построении сбалансированной системы показателей в автомобилестрои-тельной компании директор по производству настаивал на необходимости включения в систему целей формулировки качество производственных про-цессов, соответствующее критерию лучшей практики (Best Practice). Очевидно, что в данном случае выполняются оба критерия (влияние на конкурентоспособность и сложность реализации) фильтра целей, предложенного компанией Horvath & Partners, поскольку некоторым конкурентам удалось добиться лучших производственных результатов.

Однако эта цель не была включена в BSC. Выслушав предложение со сторо-ны производства, руководитель отдела сбыта предложил формулировку качес-тво сбытовых процессов, соответствующее критерию лучшей практики. Одновременно конструкторский отдел предложил цель сохранение качества конструкторских процессов, а отдел логистики — формулировку оптимизи-ровать логистические процессы. В результате первоначальный вариант сбалан-сированной системы показателей состоял из огромного числа однотипных формулировок наилучшее качество процессов в..., а информационная ценность этого варианта была крайне низкой.

Как можно решить эту проблему? Общая цель качество производственных процессов, соответствующее критерию лучшей практики, должна быть кон-кретизирована. Компания задала себе вопрос, что на самом деле значит термин лучшая практика. Перечисление возможных признаков позволило сформи-ровать перечень из более чем 25 параметров, в числе которых: небольшая доля бракованных деталей, высокая производительность труда сотрудников, высокое качество, короткое время производства, высокая гибкость, низкие складские запасы.

Далее каждый отдельный параметр был подвергнут критической оценке, чтобы понять, в чем заключаются стратегические недостатки компании. Может быть, велика доля брака? Или должна быть увеличена производительность труда сотрудников? Или качество не соответствует требованиям?

В данном случае компания имела серьезные проблемы с гибкостью произ-водства. После смены стратегии за последние годы компании пришлось резко увеличить число вариантов выпускаемых продуктов. Но производственное подразделение компании не справляется пока с этим стратегическим вызо-вом— после увеличения числа выпускаемых вариантов резко увеличились затраты и время на переналадку оборудования. Стратегическая цель, сформу-лированная после прохождения этого аналитического этапа, звучит так: По-высить степень гибкости производства. Эта формулировка в отношении реа-лизуемой стратегии компании имеет более конкретное содержание по сравнению с расплывчатой идеей качество производственных процессов, соответствующее критерию лучшей практики (рис. 5.7).

Примером другой цели, также значимой для многих компаний и форму-лируемой очень обобщенно, служит цель повышение удовлетворенности клиентов. В любой стратегии и в любое время эта цель будет правильной. Это связано с общей логикой рынка. Поскольку удовлетворенность клиентов зависит от большого числа факторов, возникает вопрос: какие факторы

имеют для данной стратегии особое значение. С этой точки зрения цель повышение удовлетворенности клиентов является итоговой, достижение которой зависит от использования двух-трех основных рычагов. Если ком-пания включает в свою систему показателей формулировку повышение удовлетворенности клиентов, ей следует пройтись по причинно-следствен-ной цепочке целей и попытаться установить, за счет чего компания сможет реализовать эту цель. Если компании удастся распознать эти важнейшие рычаги, она может считать свою систему удачной. Если нет, то система не будет служить руководством к действию для сотрудников. Такой аналити-ческий подход можно применять и к другим целям, сформулированным слишком обобщенно. Такие цели могут присутствовать в сбалансированной системе показателей только тогда, когда они обоснованы и рычаги их дости-жения задокументированы в виде причинно-следственных цепочек.

Может возникнуть обратная проблема — цели сформулированы слиш-ком конкретно. В таких случаях говорят об инфляции целей.

В компании, выпускающей электронные компоненты, при формулировке стра-тегических целей были высказаны следующие предложения:

ввести систему управления отношениями с ключевыми клиентами,

повысить квалификацию персонала в области обслуживания клиентов,

создать банк данных о клиентах,

создать центр обработки телефонных звонков (call-center),

активизировать визиты к клиентам.

Такая степень конкретизации не позволяет сделать выводы о стратегической значимости предложенных целей. Это возможно только в том случае, если сформулировать вопросы, позволяющие конкретизировать глобальную пробле-му. Например, почему должен быть создан банк данных о клиентах? Почему следует повысить квалификацию персонала в области обслуживания клиентов? Почему компания должна интенсифицировать требующие затрат визиты к клиентам?

Выяснилось, что качество продукции компании отличное, но качество об-служивания клиентов оставляет желать лучшего. Стратегическая цель, удовлет-воряющая обоим критериям фильтра целей, предложенного компанией Horvath & Partner, сформулирована так: Превратить систему обслуживания клиентов в ключевой фактор успеха. Определенные выше стратегические цели в такой ситуации являются целями более низкого уровня по отношению к глобальному ключевому фактору успеха (рис. 5.8).