интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Фильтр целей компании Horvath & Partners

Фильтр целей, предложенный компанией Horvath 8c Partners, является инструментом дифференциации базовых и стратегических целей компании. Этот инструмент хорошо себя зарекомендовал в многочисленных проектах построения сбалансированной системы показателей. Фильтр предполага-ет рассмотрение в двух измерениях — значимость для конкурентоспособности и сложность реализации (рис. 5.6). Значимость для конкурентоспособности, рассматриваемая по вертикальной оси, документирует влияние той или иной цели на достижение рыночных успехов. Это измерение дает ответ на вопрос, на самом ли деле реализация цели позволит компании добиться существенных конкуретных преимуществ. Горизонтальная ось описывает степень сложности реализации целей. Высокая сложность достижения цели может быть вызвана тремя причинами.

В компании существуют проблемы, связанные с реализацией базовых целей. Те базовые требования клиентов, которые компания вы полнить не может, вызывают значительное снижение конкурен тоспособности компании (негативная дифференциация). Соответ ственно компании следует предпринять усилия, направленные на выполнение базовых требований в будущем. Рассмотрим пример. Рынок ожидает от конкурирующих компаний высокой готовнос ти к соблюдению сроков поставок (базовое требование). Если компания на протяжении достаточно долгого периода предпри нимает для достижения этой цели значительные усилия, то как сложность достижения этой цели, так и ее влияние на конкурен тоспособность бизнеса будут высокими. В этом смысле цель обеспечить выполнение поставок клиентам в оговоренные сроки вполне может быть включена в систему целей сбалансированной системы показателей.

Цели, которым в рамках выработанной стратегии уделяется особое (выше среднего) внимание. Сложность достижения этих целей оп ределяется принятыми управленческими решениями. Например, цель повысить степень известности компании может быть стра-тегической целью компании в системе показателей в том случае, если компания реализует стратегию экспансии. Другая компания, ре-ализующая иную стратегию, повышение степени известности не считает для себя сложной задачей. 3. Достигнутые цели, по которым конкуренты также добились значи-тельных успехов. В качестве примера можно привести автомобиль-ный рынок, в частности автомобиль марки Mercedes, выпускаемый компанией DaimlerChrysler. Эта компания, основываясь на своем имидже, может устанавливать на свои продукты более высокие, чем у конкурентов, цены. Цель сохранить имидж лучшего в мире про-изводителя автомобилей входит в BSC. Значимость этой цели для достижения конкуретных преимуществ высока, равно как высока сложность ее реализации, поскольку в последнее время конкуренты предпринимают попытки отобрать титул лучшей автомобилестро-ительной компании у концерна DaimlerChrysler.

Сложность реализации означает необходимость приложения чрезвычай-ных усилий, способствующих либо сохранению статус-кво, либо достиже-нию желаемого состояния.

Одновременное рассмотрение двух измерений позволяет сформировать матрицу, состоящую из четырех полей.

Поле Особое внимание включает цели, достижение которых требует от компании значительных усилий, но реализация которых не позволяет компании добиться существенных конкурентных преимуществ. Примером может служить выход из строя важной единицы оборудования. Безусловно, в краткосрочной перспективе компания уделит цели наладить работу оборудования значительное внимание, но достижение этой цели не поз-волит сформировать какое-либо значимое и важное отличие от конкурен-тов. Оно было бы достигнуто, если бы компания не смогла достичь этой цели в долгосрочной перспективе. В таком случае этой цели со стороны руководства уделялось бы не только особое внимание.

Поле Низкий приоритет включает цели, которые несложны в реали-зации и не формируют каких-либо значимых конкурентных преимуществ. В производственной компании такой целью может быть, например, улуч-шение сотрудничества с экспедиторскими компаниями или сокращение времени переналадки, в том случае, если компания добилась по этим показателям удовлетворительных результатов и нет опасности существен-ного улучшения этих показателей у конкурирующих компаний.

Поле Важно только при отклонении включает цели, которые несложны в реализации, но позволяют компании добиться существенных конку-рентных преимуществ. Если, например, клиенты ожидают высокого качес-тва продукта, и конкурирующие на рынке фирмы предлагают им это, то невыполнение этих стандартов может существенно снизить конкурентос-пособность компании. Но если компания уже предлагает своим клиентам соответствующий стандарт, то степень сложности реализации цели снижа-ется. Не считаются сложными в реализации также те цели, выполнение которых теоретически значительно повлияет на ситуацию на рынке, но которым не уделяется особого (выше среднего) внимания в рамках выра-ботанной стратегии. Примером такой цели может служить сокращение сроков поставок. Допустим, по этому аспекту компания уже достигла приемлемого уровня, позволяющего ей сохранять стратегически желаемый курс развития, и дальнейшее улучшение не представляется необходимым. Для менеджмента значимы только те цели, показатели по которым значи-тельно ухудшились (по сравнению с конкурентами). Такие цели рассмат-риваются в рамках системы управления по отклонениям (Management by Exceptions).

Стратегические цели, включаемые в сбалансированную систему пока-зателей, — это те ключевые (решающие) цели, от которых в значительной мере зависит результат работы компании. Эти цели сложны в реализации и позволяют компании добиться существенных конкурентных преимуществ.