интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Разработка стратегических целей

Разработка сбалансированной системы показателей — это интерактивный процесс, реализация которого призвана обеспечить построение единой системы целей компании. Даже в случае полного согласия о принципиаль-ной стратегической ориентации компании (это согласие достигается на этапе проведения стратегического анализа и выбора базовой стратегической ориентации) на этапе формулирования конкретных стратегических целей руководители компании могут придерживаться различных точек зрения относительно того, какими должны быть стратегические цели. Эти мнения должны высказываться открыто, чтобы итоговая система целей была по-нятной и приемлемой.

Использование проекций (перспектив) позволяет структурировать этот процесс. Как правило, у руководителей огромное количество мыслей, мнений, идей, опытных и аналитических данных, представлений о будущем (так называемая базовая стратегическая информация). Ответы на вопросы, формулируемые в отдельных перспективах сбалансированной системы показателей, помогают определить приоритеты и структуру целей компании. Для определения стратегических целей могут быть использованы различные алгоритмы.

Разработка предложений, касающихся целей, на основе существующих документов и идей

При использовании такого метода предложения относительно целей сис-темы черпаются напрямую из результатов проведенного стратегического анализа (оценки стратегии) и предварительных совещаний. Этот метод позволяет добиться успехов тогда, когда участники проекта активно и кри-тично обсуждают предлагаемые цели.

Преимущество этого метода заключается в том, что его использование возможно без существенных затрат времени руководителей и участников проекта (ассистентов, контроллеров, менеджеров по качеству, консультан-тов и т. п.). Компания просто использует имеющиеся документы, резуль-таты проведенного анализа или идеи.

Очевидный недостаток метода в том, что участники проекта могут мыслить привычными шаблонами. Это очень опасно для компании, кото-рая стремится отличаться от своих конкурентов! Если руководители ком-пании начинают переосмысливать свою работу, структурируя ее логикой сбалансированной системы показателей, то помимо давно известных по-зиций зачастую появляются новые.

Разработка предложений в процессе подготовки к семинару (совещанию)

Этот метод предполагает, что руководители еще до начала семинара (сове-щания) самостоятельно формулируют предложения относительно целей. Эти заранее подготовленные предложения затем обсуждаются.

Большое преимущество этого метода в том, что значительное время отводится процессу переосмысления руководителями компании своих знаний, своего понимания бизнеса, обработке результатов проведенного стратегического анализа и другой релевантной информации.

Недостаток метода: фактически менеджеры — по нашему опыту — не тратят достаточного количества времени на подготовку к семинару и ос-мысление своих целей (прежде всего нефинансовых).

Разработка предложений в ходе семинара (совещания)

По нашему опыту, этот метод хорошо себя зарекомендовал на практике. Уже на семинаре (совещании) менеджеры получают задание сформулировать важные, с их точки зрения, цели в каждой из четырех перспектив. Каждое предложение записывается ими на отдельной карточке. Несмотря на то, что такая работа в ходе семинара (совещания) требует определенного времени, она необходима для последующего обсуждения предложенных целей.

В идеальном случае можно пользоваться миксом трех методов — подготовительная работа проводится проект-командой и руководством, а ее результаты затем обсуждаются в ходе семинара (совещания).

Для разработки стратегических целей в крупной немецкой энергетической ком-пании использовались теоретические и практические концепции областей деятельности и вариантов действий.

Области деятельности можно определить в ходе дискуссии по стратегии. Это могут быть такие темы, как, например, доступ к рынку, предложение услуг, ценовая политика, цепочка создания ценности, политика качества или сотруд-ники. После анализа внутренних и внешних факторов определяются основные подразделения, которым устанавливаются стратегические цели. Названные об-ласти деятельности зависят от структурной единицы. Для одного подразделения может быть определено более пяти областей деятельности.

Концепция областей деятельности может быть использована для творчес-кого поиска идей. Собранные идеи затем логически относятся к перспективам сбалансированной системы показателей. Задача перспектив BSC в том, чтобы еще до процесса нахождения стратегии определить модель мышления, обеспе-чивающую сбалансированный учет всех важных аспектов бизнеса. Использо-вание более четырех — пяти перспектив не распространено; количество и содержание перспектив, как правило, зафиксированы для всех единиц одного под разделения. Перспективы, как и области деятельности, представляют собой важные тематические блоки, по которым стратегия соответствующего подразделения должна давать информацию. Они являются растрами, в которые вно сятся цели.

На рис. 5.2 показаны перспективы и области деятельности энергетической компании. В рамках проекта внедрения сбалансированной системы показателей сначала были определены области деятельности, которые затем были отнесены к перспективам. Для иллюстрации взаимосвязи и направления действий возник этот рисунок. Он показывает значение перспектив Потенциал и Сотрудники

как факторов, поддерживающих в дальнейшем перспективу Кооперация и как следствие перспективу Процессы. Перспектива Процессы, в свою очередь, дает импульс перспективе Клиенты и в конечном итоге перспективе Финан-сы. В одном из последующих шагов процесса перспективы Потенциал и Сотрудники были объединены. Перспектива Кооперация представляет собой в этом примере одну из особенностей управления холдингом. Ее задача заклю-чается в первую очередь в координации и управлении различными дочерними предприятиями, поскольку в энергетике, по мнению экспертов и специалистов отрасли, рост достигается лишь благодаря эффективному сотрудничеству на всех этапах создания стоимости, т. е. на этапах разработки продукции, сбыта, управления, калькуляции и т. д.

На рис. 5.2 затрагиваются еще два аспекта мышления в перспективах: во-первых, различия во временных горизонтах и, во-вторых, аспекты внутренней и внешней ориентации перспектив. Перспектива Финансы имеет самый короткий и одновременно самый продолжительный временной горизонт. Самый короткий горизонт, поскольку она показывает результаты прошлого или указывает на ожидаемые результаты будущего. Самый продолжительный горизонт, поскольку полученные финансовые средства используются для создания потенциала. В этом смысле перспектива Фи-нансы опять вливается в перспективу Потенциал. Эта взаимосвязь бросилась нам в глаза в ходе работы с одной причинно-следственной це-почкой предприятия по энергоснабжению. Часто перспектива Потенциал имеет самое продолжительное действие. Годами позднее становятся замет-ными, например, результаты программ изменения культуры. Цели перс-пективы Потенциал стимулируют разработку стратегии.

Следующий шаг к разработке целей заключается в том, чтобы по каждой сфере деятельности определить варианты действий, которые могут быть реа-лизованы в отдельных сферах. Варианты действий описывают различные возможности, использование которых будет способствовать реализации стра-тегии. Но в самом слове вариант заложено, что это возможный, но не окончательный выбор компании. Вариант действий становится целью только после принятия соответствующего управленческого решения. Как показывает наш опыт, лишь после упорядочения и структуризации они пригодны к ис-пользованию в качестве стратегических целей сбалансированной системы по-казателей. Если варианты действий разрабатываются в ходе творческого про-цесса, они не структурированы, не дифференцированы и не оценены. Лишь после их структуризации и отнесения к перспективам BSC, дифференциации стратегических/оперативных целей, а также целей/стратегических мероприятий и оценки их соответствия они становятся пригодными для сбалансированной системы показателей. Стратегические цели в этом смысле являются избранными вариантами действий. Оценка вариантов действий осуществляется с помощью субъективных оценок или на основе разработанных ранее базовых принципов деятельности компании. Схема на рис. 5.3 показывает процесс стратегического позиционирования, определения областей деятельности и вариантов действий и построения сбалансированной системы показателей.

В целях экономии времени работа в крупных проектах необязательно должна предваряться индивидуальной работой. В некоторых случаях со-здаются группы, каждая из которых формулирует предложения относи-тельно целей в пределах своих функциональных компетенций. При исполь-зовании такого метода следует обращать внимание на то, чтобы мнение каждого сотрудника компании было учтено. Кроме того, существует опас-ность, что группы будут мыслить только категориями свой функциональ-ной вотчины, — именно этого логика сбалансированной системы пока-зателей стремится избежать. Если работа в группах касается всех перспектив BSC, опасность функционализма снижается.

Формальное представление стратегических целей

Независимо от того, какой метод используется для разработки вариантов стратегических целей, мы рекомендуем придерживаться следующих базовых принципов (рис. 5.4).

Для каждой перспективы следует определять не более 4-5 целей — только так можно сохранить приемлемый уровень обзорности.

Цели должны быть сформулированы вербально в виде краткого предложения (не соблюдение сроков поставок +10%, а сокраще ние числа поставок с опозданиями на 10%), что способствует луч шей коммуникации и запоминанию.

Следует концентрироваться на тех целях, которые имеют большое стратегическое значение для компании. В этом случае сбалансиро ванная система показателей объясняет отличие компании от конку рентов.

Использовать не общие (агрегированные), а максимально конк ретные формулировки целей. Цели, сформулированные слишком общо, никто не воспринимает, а цели, сформулированные конкрет но, обеспечивают их единое понимание.

Использовать глагольные обороты при формулировках целей (пси хологический нюанс).

Измеримость целей на этом этапе роли не играет — в итоге метод измерения найдется.

Разработанные в творческом процессе варианты действий необходимо сортировать по их принадлежности к соответствующим перспективам. Далее они должны быть дифференцированы на потенциальные стратеги-ческие цели и стратегические мероприятия, а также на оперативные и стратегические цели. В каждом случае также необходимо проверять пра-вильность высоты полета, т. е. соответствие той или иной идеи уровню управленческой иерархии.

Каждый из представленных методов предполагает встречу менеджеров, на которой обсуждаются предложенные варианты целей. Если варианты целей разрабатываются заранее, то участники пишут свои идеи на карточках.

Если разработка целей осуществляется в ходе семинара (совещания), то они также подлежат протоколированию. После этого все предложения вывеши-ваются на досках (флип-чартах), причем отдельная доска выделяется для каждой перспективы (рис. 5.5).