интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Единый процесс — от стратегического анализа через разработку стратегии к реализации стратегии

Как компании могут построить и использовать систему стратегического управления? С одной стороны, это предполагает решение вопроса об ис-пользуемых процессах и методах и о временной последовательности их использования (начиная от разработки стратегии и заканчивая ее реализа-цией). С другой стороны, должен быть решен вопрос о том, какие сотруд-ники и какие подразделения вовлечены в эти процессы.

 

Кроме того, следует подумать о том, какой возможен компромисс между формальными методами стратегического планирования и креативными стратегическими идеями, возникающими в организации.

В литературе предлагается целая серия формальных методов для реализации комплексного стратегического менеджмента. На рис. 4.11 представлена принципиальная схема процесса разработки и реализации стратегии.

На этапе проведения стратегического анализа определяется информация, относящаяся к арене конкуренции. Этот анализ начинается с рассмотрения важнейших общих и специфических для отрасли тенденций и их обобщения в возможные сценарии будущего. При этом определяются и анализируются значимые для компании рынки. С этой работой тесно связан анализ ожида-ний клиентов (см. раздел 4.3.3). Кроме того, проводится анализ собственной конкурентной позиции в сравнении с позицией настоящих и потенциальных конкурентов. Анализ включает оценку инновационности компании и анализ используемых технологий. В рамках анализа структуры отрасли определяются правила игры в рассматриваемой отрасли и определяются факторы успеха. Результат стратегического анализа — четкая картина исходной ситуации в компании.

На этапе разработки стратегии определяются возможные варианты стратегии. При этом, с нашей точки зрения, очень важно определить уровень иерархии в компании, который этим занимается. В соответствии с этим разрабатываются варианты стратегии для концерна (компании в целом) или для бизнес-единиц и структурных подразделений. В рамках разработки стратегии определяются видение, миссия и ключевые ценности компании. Результатом разработки стратегии является четкая картина стратегической целевой позиции компании и вариантов ее достижения.

На этапе оценки и выбора стратегии разработанные варианты страте-гий оцениваются при помощи как количественных параметров (возмож-ное изменение прибыли, рентабельности или прироста стоимости), так и качественных (гибкость, полнота, реализуемость). На основе этой оценки выбираются варианты возможных стратегий, подлежащие в дальнейшем реализации и консолидируемые в базовую стратегическую

риентацию. Базовая стратегическая ориентация задает принципиальное направление развития компании — от фактической стратегической по-зиции к целевой.

В рамках описания и коммуникации стратегии базовая стратегическая ориентация преобразуется в стратегические цели и причинно-следственные связи между ними (см. разделы 1.1.1 и 5.3). Система целей и связей между ними показывает, на каких аспектах перспектив Финансы, Клиенты, Процессы и Потенциал будет сконцентрировано внимание менеджмента, куда будут направлены основные ресурсы и как отдельные цели связаны между собой. Причинно-следственные цепочки (стратегическая карта) представляют собой важную форму описания стратегии, с помощью кото-рой удается быстро сообщить сотрудникам о необходимых для реализации стратегии мероприятиях.

Созданная система стратегических целей на следующем этапе подлежит реализации, описанию с помощью показателей и конкретизации в виде мероприятий. Стратегические мероприятия представляют собой важнейшую основу воплощения базовой стратегической ориентации и контроллинга реализации разработанной стратегии. С этим связано также включение системы стратегических целей в систему управления компанией в целом.

На отдельных этапах процесса разработки и реализации стратегии мы сталкивались с различными формами стратегических карт. Если компания уже использует концепцию стратегических карт, то на этапе стратегичес-кого анализа она может содействовать определению исходной стратегичес-кой ситуации. На этапе оценки стратегии использование стратегических карт также может быть полезным — можно проверить, все ли важнейшие элементы стратегии проработаны. Подобный алгоритм целесообразен также при проведении анализа конкуренции — в данном случае возможно построение фиктивных стратегических карт для главных конкурентов, что способствует лучшему пониманию и анализу их стратегии. Кроме того, стратегические карты полезны при разработке и оценке возможных типов стратегий, например низкие совокупные затраты, лидерство по продукту, комплексное решение для клиента или замыкание {Kaplan/ Norton, 2004). В итоге разработка индивидуальной для каждой компании стратегической карты создает основу для описания и коммуникации стратегии. Важным элементом реализации и контроллинга стратегии явля-ется распространение стратегических карт в горизонтальном и вертикаль-ном направлениях, а также определение текущего состояния процесса ре-ализации стратегии. Различные возможности использования концепции стратегических карт в рамках процесса разработки и реализации страте-гии мы обозначаем термином построение стратегических карт (Strategy Mapping).

Из-за обострения конкуренции и сокращения циклов реализации стра-тегии систематизация процесса разработки и реализации стратегии компа-нии превращается в важнейший фактор конкурентоспособности. Этот процесс включает как структурированную разработку и реализацию стратегии, так и организацию рамочных условий для идентификации стратегических  импульсов,  которые могут возникать в различных подразделениях компании. Поэтому организацию стратегического процесса мы включаем в модель разработки и реализации стратегии.

В последнее время было установлено, что успешная разработка и реа-лизация стратегии зависят не только от используемых формальных моделей и методов, но и от организационных, психологических и микрополитичес-ких аспектов, существующих в компании. Помимо этого возрастающая скорость изменений во внешней и внутренней среде компании ставит под сомнение целесообразность аналитического планирования стратегий. На схеме представлен обзор существующих школ, занимающихся проблемами разработки стратегий (рис. 4.12).

Три первые из названных школ поставляют примеры, руководства и алгоритмы формулирования стратегии. Они представляют собой формаль-ный каркас процесса разработки стратегии, но не дают конкретных указа-ний относительно того, как действительно стратегии разрабатываются в компаниях. Другие школы описывают, как стратегии создаются, и концен-трируются на различных составных элементах процесса разработки стра-тегии. Он рассматривают значимые организационные, психологические и микрополитические аспекты процесса разработки стратегии.

Современный процесс разработки стратегии характеризуется комбина-цией отдельных элементов из различных школ. С одной стороны, он должен быть оснащен формальными процессами, эффективными методами и инструментами. С другой стороны, в рамках разработки стратегии должны быть проработаны организационные, психологические и микро-политические аспекты, чтобы сбалансировать различные центры власти и группы интересов, существующие в компании, и в конечном итоге создать максимально действенную стратегию.