интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Что говорит рынок?

Анализ начался с выяснения рыночных сил, причем отдельно рассматриваются следующие элементы с точки зрения рыночных возможностей и угроз: класси-ческие конкуренты, новые оференты, поставщики, покупатели, новые продукты. В рамках этого рассмотрения важной оказалась работа с предварительно составленными вопросами. Для многих участников семинара вопрос о рыночных шансах предприятия в отношении новых продуктов был слишком общим и потому сложным для ответа. Напротив, ответ на вопрос: если бы мы имели бюджет на новые разработки в размере 5 млн евро, какие продукты или функ-циональные свойства мы бы (и далее) разрабатывали? — был намного легче и давал значительно лучшие результаты. Ответы на вопрос — какие изменения в среде покупателей доставят нам сложности, если мы не будем реагировать на эти изменения? — определили рыночные риски в среде покупателей.

Анализ рыночных потенциалов стал следующим пунктом рассмотрения. Здесь на первом этапе была осуществлена сегментация значимого рынка, причем учи-тывались не только обслуживаемые, но и потенциальные частичные сегменты рынка. В заключение частичные сегменты были оценены относительно аспектов рыночный потенциал (оборот) и интенсивность обработки (фокус на ресур-сы) и отнесены к соответствующим полям матрицы (продуктовый портфель). Частичные сегменты со слабым рыночным потенциалом и низкой интенсивнос-тью обработки рынка были определены, например, с помощью вопроса какие частичные сегменты мы сознательно обрабатываем неинтенсивно? и занесены в соответствующее поле матрицы. На третьем этапе была осуществлена классифи-кация частичных сегментов клиентов. Для этого рынок был разделен на главные регионы, имеющие значение для стратегии. Все частичные сегменты клиентов (актуальные и потенциальные) были разделены на значимые для этого продук-товые сферы собственного предприятия. Для каждой комбинации из продуктовой сферы и региона затем были конкретно оценены следующие аспекты: тенденция роста, объем рынка (в абсолютном и относительном выражении), рентабельность по сравнению с существующим средним уровнем.

Ожидания клиентов были третьим пунктом рассмотрения в рамках внешнего анализа. Были определены ожидания клиентов относительно таких критериев, как качество, предпродажное обслуживание, послепродажное обслуживание, цена или стоимость и дополнительные элементы. В заключение ожидания кли-ентов были разделены на классы с помощью модели лояльности клиентов.

Каковы позиции предприятия по сравнению с сильнейшими конкурентами? Чтобы ответить на этот вопрос, были сопоставлены собственные услуги по выполнению соответствующих ожиданий клиентов с такими же услугами сильнейшего конкурента. На основе описанной методики была рассмотрена не только степень выполнения требований клиентов, но и учтено их страте-гическое значение для собственного предприятия на основе разделения на требования к характеристикам, вызывающим восторг, ожидаемым и базовым характеристикам.

Что нас ограничивает? В чем мы лучше?

После рассмотрения преимущественно внешних аспектов во втором блоке анализа речь шла о собственных сильных и слабых сторонах. Для структури-рованного анализа практичным оказалось использование трех блоков опроса: сотрудники, близкие к клиентам сферы и близкие к технологиям сферы. По каждому блоку опроса было проанализировано четыре-пять аспектов, например, мотивация сотрудников, логистика в близких к клиентам сферах и производство в близких к технологиям сферах. По каждому аспекту нужно было ответить на следующие вопросы: какие серьезные проблемы существовали в прошлом в отношении рассматриваемого аспекта? что было причиной этого? какое свойство рассматриваемого аспекта составляет наше конкурентное преимущество? какие неиспользованные потенциалы у нас имеются относительно рассматриваемого аспекта?

Наряду с мотивацией (идентификация с предприятием, оплата труда и т. д.) эти вопросы были отнесены к сфере сотрудников — сотрудничество (рабочий климат, обращение с инакомыслящими и т. д.), квалификация (ин-дивидуальные возможности повышения квалификации, степень соответствия требований и квалификации и т. д.) и управление/коммуникации (доверие, согласование целей и т. д.). Наш опыт в этом проекте показал, что ориентация на названные задачи значительно облегчает разработку сильных и слабых сто-рон. Кроме того, ни один значимый для стратегии аспект не остался неучтенным в рамках выяснения стратегии. Как уже было упомянуто, успех выяснения стратегии в значительной мере зависит от качества и структуры элементов опроса и предварительно сформулированных вопросов. Наряду с детальным анализом за счет структурированной методики у участников возникла интен-сивная дискуссия по важным для стратегии аспектам, что способствует выясне-нию собственного понимания стратегии.

На основе результатов анализа документов, интервью и семинаров был определен ряд вариантов стратегии. С их помощью участники семинара сфор-мулировали конкретные варианты базовой стратегической ориентации. За счет этого у всех участников возникли ясность и согласие в отношении будущего курса предприятия или бизнес-единицы. Представления руководства о стратегии были гармонизированы, что стало предпосылкой для разработки сбалансиро-ванной системы показателей.