интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Модель достижения удовлетворенности клиента в рамках стратегического анализа

Модель достижения удовлетворенности клиентов (разработанная Кано) — важный компонент модели компании Horvath & Partners по анализу стратегии. Модель достижения удовлетворенности клиентов изначально использовалась преимущественно с системой расчета целевых затрат (Target Costing). Однако наш опыт показывает, что эта модель идеально подходит для стратегического анализа и оценки стратегических инициатив.

Модель достижения удовлетворенности клиентов рассматривает соот-ношение между ожиданиями клиента и его удовлетворенностью (рис. 4.8). Модель предполагает, что требования клиентов следует делить на базовые, результативные и вызывающие чувство восторга.

Базовые требования к тому или иному продукту (услуге) предполагаются клиентами как сами собой разумеющиеся. Выполнение этих требований не может вызвать у клиента восторга. Напротив, невыполнение или недо-статочное выполнение этих требований вызывает у клиента чувство зна-чительной неудовлетворенности. Таким образом, базовые требования всегда важны, но имеют стратегическое значение только в том случае, если не выполняются.

Приведем простой пример. Покупатель автомобиля ожидает, что дверь технического средства при ее закрытии точно попадает в дверную раму. Клиент не будет покупать продукт у автомобилестроительной компании, которая не может обеспечить функциональную надежность двери. Можно говорить, что нерешенная функциональная проблема дверей автомобиля для компании стратегическая проблема. С другой стороны, сложно пред-ставить, что какая-либо автомобилестроительная компания решит изменить принятый в отрасли уровень качества данного компонента — например,

станет использовать более надежные титановые крепления и установит дисплей, на котором будет отражаться степень надежности двери.

Результативные требования клиент учитывает при принятии решения о покупке. Удовлетворенность клиентов возрастает пропорционально сте-пени достижения определенного результата. В этом случае говорят о так называемых лошадиных силах — по аналогии с покупателем автомоби-ля, который принимает решение о покупке на основе информации о мощности двигателя: чем больше лошадиных сил (степень достижения результата), тем больше степень удовлетворенности клиента.

Аспекты, вызывающие чувство восторга, при принятии решения о по-купке клиентом изначально не учитываются. Эти аспекты влияют на субъективное восприятие характеристик продукта клиентом. К таким ас-пектам относятся, например, имидж и дизайн, а также характеристики, наличия которых клиент не ожидал. Подобный эффект могут вызывать маленькие неожиданности: они также могут способствовать возникнове-нию чувства восторга. Продолжая пример с дверью автомобиля, можно предположить, что восторг у клиента будет вызывать дверь, автоматически открывающаяся на определенный звуковой сигнал.

В рамках стратегического анализа оцениваются отдельные результаты работы компании с точки зрения клиента. Какие базовые требования наших клиентов мы выполняем недостаточно хорошо? По каким результативным требованиям мы можем предложить клиентам дополнительные ценности по сравнению с конкурентами? Есть ли аспекты, вызывающие у клиентов восторг, которые мы можем предложить рынку?

Со стратегической точки зрения компания, выполняющая базовые требования рынка и клиента, но не имеющая преимуществ перед конку­рентами по результативным требованиям, сталкивается с проблемой. Рас­смотренная модель помогает выявить и устранить подобного рода пробле­мы.

Модель достижения удовлетворенности клиентов помогает также при разработке базовой стратегической ориентации. Например, выход компании на новый рынок в ряде случаев может поставить под вопрос сам факт выживаемости компании, если ее честолюбивые намерения не подкрепля­ются способностью удовлетворять базовым требованиям.

Компания приняла решение об агрессивном росте. Но имевшиеся проблемы в области качества продукции и логистики (базовые факторы) не позволили компании реализовать свою атакующую стратегию. В итоге в силу действия эффекта отрицательного рычага эти факторы превратились в существенный конкурентный недостаток.

Как. должна была выглядеть стратегия этой компании? На первом этапе ком­пания должна была обеспечить достижение приемлемого качества продукции и выстроить систему логистики. И только на втором этапе компания должны бы­ла приступать к атаке на новые рынки. Каждый стратегический анализ обязатель­но должен включать вопросы выполнения компанией базовых требований своих клиентов. С точки зрения SWOT-анализа это означает, что базовые требования не должны быть слабыми сторонами компании. Но если все-таки эти аспекты идентифицируются как слабые стороны, то их следует устранить в первую очередь. В противном случае любая атакующая стратегия обречена на неудачу.

Разумеется, базовые требования, результативные требования и требова­ния, вызывающие восторг, воспринимаются и оцениваются клиентами по-разному. Такие различия должны быть учтены при проведении страте­гического анализа. Он может впоследствии привести к переоценке сущес­твующей сегментации рынка, перестройке продуктового портфеля и реор­ганизации процесса производства продукта.

Модель достижения удовлетворенности клиентов зачастую влияет на имидж марки. В идеальном случае определенные свойства продукта, вызывающие восторг у клиентов, автоматически отождествляются с на­званием марки или именем компании. К примеру, вне зависимости от экономического состояния компанию Apple отождествляют с простотой и понятностью предлагаемых ею продуктов. Обычно такой эффект до­стигается за счет относительно сложно копируемых маркетинговых коммуникаций и за счет относительно легко копируемых технических решений. В процессе стратегического анализа вопрос воспринимаемой ценности продукта (услуги) и его технических характеристик следует основательно проработать.

Модель достижения удовлетворенности клиентов изначально была разработана для управления удовлетворенностью клиента и, следовательно, имеет первоочередное значение для перспективы Клиенты. Но в ряде случаев она может быть полезной и при рассмотрении других перспектив сбалансированной системы показателей.

Поставщик комплектующих для автомобилей в процессе стратегического анализа

Как же на практике выглядела оценка стратегии в ходе реализации проекта у поставщика комплектующих для автомобилей? Первый шаг заключался в сборе идей и информации, важных с точки зрения стратегии, которые имелись в раз­личных отделах предприятия. Сначала были рассмотрены существующие стра­тегические документы — анализ конкурентной среды, продуктовые планы, тех­нологические и отраслевые анализы тенденций, а также анализы сильных и слабых сторон и факторов создания стоимости предприятия. Имелись детальные бизнес-планы, в которых была представлена общая картина предприятия и кон­курентное положение. Как правило, такие стратегические документы очень объ­емны и в большинстве случаев доступны и известны лишь небольшому кругу лиц. Часто эта документация классифицируется как строго конфиденциальная и отправляется в сейф руководства до следующего заседания при закрытых дверях. Даже если — как в рассматриваемом случае — со стратегической доку­ментацией велась последовательная работа в рамках планирования, не была обеспечена одинаковая интерпретация разработанных документов руководителями, ответственными за реализацию стратегии. Наш опыт реализации проектов "■• показал, что документы, представленные в рамках оценки стратегии, имеют очень общий и необязательный характер, что обусловливает широкие рамки их интер­претации. Однозначные и всеми принимаемые базовые стратегические направ­ления, как правило, не могут быть сформулированы на этой основе.

По этой причине наряду с анализом документов необходимым стало про­ведение ряда структурированных интервью с представителями менеджмента. Именно здесь очень быстро проявились различные стратегические темы предприятия. Типичные вопросы касались понимания бизнеса собеседником, его оценки будущего развития, а также воспринимаемой корпоративной куль­туры. Кроме того, центральную роль играли вопросы личного понимания стратегии. Информация, полученная в рамках анализа документов и интервью, дала первую картину официальной стратегии предприятия и индивидуального понимания стратегии руководителями — две точки зрения, которые на практике редко полностью совпадают. Эта информация была обработана и служила в качестве входа для семинара по оценке стратегии.

В начале семинара каждый участник сформулировал пять-шесть важных, с его точки зрения, элементов существующей стратегии. Набор элементов стра-тегии охватывал от форсирование активного обслуживания клиентов, рас-ширение международного присутствия до вхождение в программный бизнес. Высказывания участников были собраны без комментариев и наглядно проде-монстрировали многообразие представлений о стратегии. За счет группирования идей были очень быстро определены главные стратегические темы. Однако это произошло не в рамках семинара, иначе последующие этапы анализа были бы уже слишком направлены в сторону стратегических тем.

После этого этапа участники были подготовлены к оценке стратегии, и можно было приступать к отдельным этапам анализа SWOT. В рамках вопроса что говорит рынок? анализируются рыночные силы (возможности/угрозы), рыноч-ный потенциал и ожидания клиентов. Сильные и слабые стороны организации анализируются в рамках вопросов что нас ограничивает? и где мы лучше?.