интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Оценка стратегических предпосылок

Сбалансированная система показателей базируется на уже разработанной стратегии и служит инструментом ее внедрения. Процесс внедрения BSC начинается в руководящей команде исполнительного менеджмента, рабо-тающей над преобразованием бизнес-стратегии в конкретные стратегичес-кие цели (Kaplan/Norton, 1999, р. 10). При этом предполагается, что про-веден полный стратегический анализ и разработана картина будущего. Если рассматривалось несколько сценариев, то BSC используется для вы-бранного по результатам их оценки наиболее эффективного сценария. Такая идеальная ситуация наблюдается очень редко. На практике стратегия зачастую состоит из набора отдельных мнений, изолированных концепций, подробных аналитических докладов, красиво звучащих видений и т. п. Этот базовый объем стратегической информации следует структурировать и преобразовать в пригодную для реализации схему. С этой точки зрения, сбалансированная система показателей выполняет функцию преобразования стратегии в новую, пригодную для внедрения конструкцию.

Чем ближе будут позиции менеджмента в вопросе о том, как компания будет противостоять своим конкурентам, тем более простым будет процесс разработки сбалансированной системы показателей. Если единого понима-ния стратегии у компании нет, то процесс разработки стратегических целей и их последующей операционализации будет сопровождаться продолжи-тельными и ожесточенными дискуссиями.

Наличие полностью проработанной стратегии — это скорее мечта, чем реальность. Отдельные белые пятна определяются и устраняются в самом процессе построения сбалансированной системы показателей — при разработке стратегических целей и их операционализации. Следовательно, необходимо принять, что не все стратегические вопросы должны быть детально проработаны до построения системы BSC, но важнейшие позиции все-таки должны быть определены. Выяснение стратегии компании начинается с ответа на три вопроса:

какова исходная стратегическая ситуация?

какая целевая стратегическая ситуация должна быть в будущем?

из каких позиций состоит базовая стратегическая ориентация, на правленная на реализацию картины будущего и насколько значи тельные изменения понадобятся для достижения целей?

Если менеджмент компании собирается значительно изменить базовую ориентацию, например реализовывать атакующую стратегию, то адаптации, как правило, подлежит совокупная стратегическая модель. Примерами значительных изменений стратегической модели могут служить слияния, поглощения и выходы на новые рынки. Компания использует сбалансиро-ванную систему показателей, если желает инициировать процесс подобных изменений и нуждается в его методической поддержке.

Как правило, последовательное изменение стратегии компании встре-чается чаще, чем кардинальное (решения о котором руководство прини-мает за одну ночь). Дело в том, что в компании принимается множество управленческих решений, затрагивающих те или иные элементы стратегии и служащих причиной последовательного изменения стратегии. Эта форма стратегических изменений в литературе именуется эволюционной (Fry/Killing, 1986, s. 26). Именно такие непроизвольные изменения стра-тегии служат причиной того, что руководство компании занимается стратегией постоянно. Подходит ли нам направление, в котором мы двигаемся? какие аспекты стратегии мы должны значительно улучшить? какие аспекты стратегии уже не подходят для нас и должны быть изме-нены? В таких случаях представление стратегии компании с помощью сбалансированной системы показателей становится маяком, который позволяет в процессе оперативной деятельности не упустить позиции стратегической ориентации.