интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Важнейшие причины разработки сбалансированной системы показателей

В феврале 2001 г. журнал CFO Magazine спросил у доктора Каплана, про-фессора Гарвардского университета и создателя системы Balanced Scorecard, думал ли он на этапе разработки концепции в начале 90-х о том, насколько популярной станет его разработка. Ответ Каплана был очень честным и подчеркивал обе значительные цели, ради достижения разрабатывалась сбалансированная система показателей — (включающая не только финансовые аспекты) оценка результатов работы компании и содействие процессу реализации стратегии: Я думаю, нет. Мы просто хотели решить одну из проблем измерения эффективности работы — почему использование только финансовых индикаторов не позволяет оценить вклад тех или иных процессов в максимизацию стоимости современной компании? Чего мы не ожидали, так это того, что система станет решением гораздо большей проблемы: неспособности организаций внедрять новые стратегии и двигаться в новых направлениях.

Ниже подробно описываются управленческие проблемы, ставшие при-чинами разработки сбалансированной системы показателей. Поскольку в каждой конкретной компании проблемы и состояние управленческих систем разные, значимость отдельных причин разработки сбалансированной системы показателей также различается. Компания Horvath & Partners идентифицировала в своих проектах ряд управленческих проблем, которые можно решить слтомощью сбалансированной системы показателей

Внедрение (реализация) стратегии

Реальное внедрение разработанной стратегии стало основной причиной внедрения сбалансированной системы показателей. К примеру, топ-менедж-мент компании или той или иной бизнес-единицы в составе крупной компании сформулировал новую стратегию. Теперь ему нужно подумать, как разработанная стратегия может быть реализована с необходимой ско-ростью и требуемым уровнем эффективности. Конечно, задача реализации стратегии актуальна с тех пор, как стали создаваться стратегии. Однако необходимость успешного решения этой задачи в последние десять лет стала особенно очевидной. Вследствие увеличения сложности и динамич-ности внешнего конкурентного окружения (сегодня говорят о нестабиль-ности внешней среды) срок действия разрабатываемой стратегии сущест-венно сокращается. К причинам сокращения жизненных циклов стратегий можно отнести слияния компаний-клиентов или конкурентов или возмож-ности, появляющиеся вследствие возникновения новых информационных и коммуникационных технологий. Компании, работающие в отраслях с высокой скоростью изменений (например, индустрия полупроводников), занимаются структурированным стратегическим планированием дважды в год. При коротком и постоянно сокращающемся жизненном цикле стра-тегии успех компании в значительной мере зависит от возможностей ее быстрой и действенной реализации. Традиционная точка зрения о том, что не страшно, что нам с процессом реализации стратегии не удалось значи-тельно продвинуться вперед, мы нагоним это в ближайшие годы, уже не оставляет шансов на успех.

Достаточная способность компании реализовывать свою стратегию — это единственно возможная реакция на актуальную проблему сокращения жизненных циклов стратегий. Однако процесс реализации стратегии на практике представляет собой одну из ключевых проблем стратегического управления предприятием. Такой вывод позволяют сделать результаты проведенного эмпирического исследования, в ходе которого были проанализированы процессы создания и реализации стратегии в крупных немецких компаниях (Al-Laham 1997, s. 458). Первые опыты внедрения сбалансированной системы показателей на немецких предприятиях подтверждают наличие этой проблемы. К числу основных сложностей можно отнести:

перевод туманно сформулированных стратегических высказываний в конкретные, измеримые формулировки целей и мероприятий;

улучшение процесса коммуникации стратегии (только когда понят но, каким именно аспектам следует уделять особое внимание, мож но предпринимать соответствующие действия);

улучшение общего понимания стратегии — ведь услышать еще не значит понять. Координация действий компании в направлении вы бранной стратегии может происходить только тогда, когда в компании существует единое понимание стратегии и путей ее реализации;

интенсификация процессно-ориентированного мышления — успеш

ная реализация стратегии предполагает объединение усилий разных подразделений. Если отдел логистики думает только о логистике, отдел сбыта — только о сбыте, отдел производства — только о производстве, то возникает много сложностей, ставящих под сом нение процесс реализации любой стратегии;

•               организационное отделение стратегического штаба от контроллинга. В немецкоязычной бизнес-среде традиционно штабное подразделение, оказывающее содействие менеджменту при выработке стратегии, отделяется от отдела контроллинга, в функции которого входят реализация оперативного планирования, оперативной отчетности и построение системы внутреннего учета. Кроме того, зачастую стратегический штаб и отдел контроллинга подчинены различным руководителям. Из-за такого разделения возникают многочисленные межфункциональные проблемы, например неясные базовые условия для планирования, наличие противоречивой информации и несогласованные процессы планирования и Контроля. Эти проблемы становятся причинами дискуссий о том, кто за что отвечает.

Устранение доминирования финансовых управленческих показателей

Сбалансированная система показателей была разработана с целью устранить недостатки классических систем показателей. Каплан и Нортон в 1990 г. провели среди крупных американских компаний исследование на тему Измерение результативности (Performance Measurement). Отправным пунктом исследования была неудовлетворенность руководства компаний классическими системами показателей, которые основаны на использовании исключительно финансовых данных. Финансовые показатели говорят о многом, но не обо всем из того, что было в прошлом, и они также не спо-собны предоставлять адекватную информацию о том, какие действия нуж-но предпринять сегодня и завтра для создания будущей стоимости компа-нии (Kaplan/Norton, 1996, р. 24). В немецкоязычной бизнес-среде зачастую также доминируют финансовые показатели. Причины этого, с одной стороны, высокая развитость систем внутреннего учета, а с другой — недостаточная развитость (по сравнению с Северной Америкой) клиенто-ори-ентированного управления, основанного на использовании не-финансовых управленческих показателей. Поэтому построение системы управления, основанной на использовании нефинансовой информации, без использования сбалансированной системы показателей невозможно. Однако сбор информации для расчета значений дополнительных нефинансовых управленческих показателей требует дополнительных ресурсов. Но это компенсируется тем, что детализированная финансовая информация, не используемая при принятии решений, исключается из процесса сбора и обработки информации и ije используется в системе учета. Система внутреннего учета становится более стройной, а система управленческой информации обогащается использованием нефинансовых показателей.

Для построения системы, включающей нестоимостные показатели и используемой как для целей стратегического управления (сбалансированная система показателей), так и для целей оперативного планирования, мы используем термин нефинансовый учет (Non Financial Accounting).

Дополнение системы внутренней отчетности

Менеджмент очень многих компаний крайне недоволен системой внутрифир-менной отчетности. Как правило, управленческая информация предоставля-ется системой оперативного контроллинга. Такая информация должна посту-пать руководству в агрегированном виде и использоваться для принятия ре-шений. Однако зачастую такая информация, поступающая из системы внут-реннего учета, слишком обширна, нечитабельная и не привязана к конкрет-ному управленческому решению. На ключевой вопрос менеджмента: Насколь-ко далеко мы продвинулись в процессе реализации нашей стратегии? — система отчетности давала исключительно финансовые ответы — тенденции изменения рентабельности, выручки, затрат, рынка. О причинах таких тенденций и об их связи с процессом реализации стратегических целей система отчетности не информировала вообще или давала на эти вопросы крайне неясные ответы. Тем самым качество процесса стратегического обучения, т. е. своевременной адаптации стратегии к реальностям рынка и ситуации в ком-пании и избежания повторных ошибок, оставляет желать много лучшего.

Улучшение системы внешней отчетности

Дополнение системы внутренней отчетности может принести пользу и процессу улучшения системы внешней отчетности. В ходе эмпирического исследования (опрос портфельных менеджеров) было установлено, что примерно треть информации, используемой ими при принятии решений об инвестициях/девестициях, носит нефинансовый характер (Ernst & Young, 1997). Соответственно в процессе составления отчетов для учредителей и потенциальных инвесторов компании используют и нефинансовые индикаторы для подтверждения финансовой стабильности.

Упрощение процесса планирования

Актуальной проблемой для многих компаний являются ускорение и упроще-ние процесса планирования. Компании недовольны тем, что общая продол-жительность процесса ежегодного стратегического и оперативного планиро-вания может длиться до 11 месяцев, в таких условиях быстро реагировать на изменение ситуации в конкурентной внешней среде очень сложно; что объем используемых в процессе планирования ресурсов (в отделах планирования и в линейном менеджменте) значительно больше приносимой пользы; что разрабатываемые с приложением значительных усилий оперативные планы сотрудники и менеджеры среднего уровня рассматривают как досадную административную необходимость, но не как руководство к действию.

Внедрение сбалансированной системы показателей означает необходи-мость серьезных изменений в процессе планирования. Эта система как часть системы стратегического управления удлиняет этап стратегического пла-нирования, но способна значительно сократить этап оперативного плани-рования. В итоге происходит сокращение общей продолжительности процесса планирования.

Дальнейшее улучшение процесса согласования целей

Эта проблема обсуждается во многих компаниях уже достаточно давно. Компании ищут формулу, которая позволила бы одновременно оценить как краткосрочные результаты, так и долгосрочный потенциал, которая соответствовала бы индивидуальным требованиям, но учитывала и резуль-таты работы команды, которая была бы краткой, но не поверхностной, и т. п. Сбалансированная система показателей предлагает ряд решений, вносящих свежую струю в процесс согласования целей с сотрудниками.

Закон о контроле и прозрачности как стимул для внедрения. Действующий в Германии Закон о контроле и прозрачности компаний (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz, KonTraG) вынуждает акционерные общества внедрять у себя систему раннего распознавания и управления рисками. В большом числе случае поводом к внедрению сбалансированной системы показателей была именно необходимость перестройки существующей системы управ-ления рисками.