интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Анализ критических факторов успеха

Тщательная подготовка внедрения сбалансированной системы показателей способствует развитию и использованию BSC как системы менеджмента. Уже на этой фазе закладываются основы активной реализации стратегии всеми участниками проекта. В наших проектах нам удалось идентифици-ровать шесть факторов, которые существенно затрудняют или даже пре-пятствуют внедрению и использованию сбалансированной системы пока-зателей в повседневной работе менеджмента:

разработка BSC делегируется третьим лицам;

контроллинг формирует содержательное наполнение BSC;

команда менеджмента эпизодически участвует в разработке BSC;

в повседневной работе не выделяется необходимое время и нет над лежащей настойчивости в развитии и внедрении BSC. Менеджмент отвлекается на конкурирующие проекты;

содержание BSC переполнено общими формулировками. Особен ности предприятия и отрасли отражены недостаточно.

Метод сбалансированной системы показателей сначала кажется очень простым, прагматичным и легкоинтегрируемым в существующие системы. Однако наш опыт в компании Fischerwerke-свидетельствует о том, что сама концепция убедительная, логичная и простая, а все искусство состоит в успешном внедрении. В целом же действия, осуществленные до сих пор фирмой Fischerwerke в рамках BSC, оцениваются как оправданные и перспективные для успешного управления предприятием {Fink/Grundler, 1998, s. 235).

Опыт наших проектов позволяет выделить факторы успешного внедре-ния сбалансированной системы показателей.

Члены проектной команды должны знать и понимать концепцию BSC. Наряду с методикой решающее значение имеет понимание ле жащей в основе этой системы философии управления.

Состав проектной команды не должен меняться в период реализа ции проекта. Успех внедрения зависит от последовательных, непре рывных и энергичных действий, прежде всего линейных ответствен ных. Менеджмент должен найти время для системы — как при ее внедрении, так и при использовании.

•               BSC способствует операционализации стратегии и закреплению стратегии в организации: От стратегии к действиям! Стратегия — это дело шефа. Поэтому идея BSC должна исходить от руководства. Эта система характеризуется подходом сверху вниз, поэтому без содейс твия высшего руководства она невозможна.

Если для поддержки привлекаются внешние консультанты, они долж ны получить полную информацию о структурной единице — дан ные о финансах, ресурсах, рынке, процессах, продуктах и актуаль ных вызовах.

Построить BSC непросто и требует усилий. Поэтому с самого нача ла должно быть ясно, зачем предприятие хочет внедрить и исполь зовать эту систему, — чтобы достичь ясности и консенсуса о стра тегии, для разработки программ последовательных изменений, для достижения соглашений о целях и т.д.

Должно быть ясно, кто (какая команда/группа) методически сопро вождает внедрение как двигатель процесса (архитектор) и явля ется в текущих делах основной инстанцией для обращений.

BSC необходимо рассматривать как систему менеджмента, которой контроллинг оказывает необходимую помощь и поддержку, а не как систему контроллинга, функционирующую при поддержке менедж мента.

Оправдала себя разработка BSC на многодневных семинарах-дис куссиях, которым не должны мешать повседневные рабочие дела. Периоды между отдельными сегментами (модулями) таких семина ров не должны превышать две-три недели. Идеально, если разра ботка осуществляется в еженедельном ритме. Можно считать, что достаточность времени на разработку BSC окупается.

Процесс разработки BSC и информирования о ней настолько же ва жен, как и результаты.

Метод сбалансированной системы показателей очень легко, просто и прагматично интегрируется в существующие системы. Это, однако, озна-чает лишь то, что сама по себе концепция логична и проста, в то время как ее реализация — искусство.