интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Стандартизация и информирование о методах и содержании системы

При внедрении сбалансированной системы показателей на всем предприятии ее методы и содержание должны быть заблаговременно стандартизированы для того, чтобы избежать многократных повторяющихся разработок, а тем самым и чрезмерных расходов и несовместимости. Стандартизация, рас-пространяющаяся на все предприятие, охватывает понимание философии, формирование процесса внедрения, способы и виды документирования результатов работы, а также употребляемые понятия. Обратимся к следую-щему примеру: для стратегических мероприятий, т. е. мероприятий, необ-ходимых для достижения целей сбалансированной системы показателей, как в литературе, так и на практике можно найти самые различные поня-тия— проекты, инициативы или стратегические действия. Для по-казателей существуют также самые различные обозначения — от индикатор результативности до величина измерения, главная величина измерения. Разграничение этих понятий пока не вызывает проблем. Намного сложнее выглядит ситуация с различной интерпретацией на предприятиях таких понятий, как видение, идентичность, самопонимание, ценности, миссия, стратегия, цели, стратегические мероприятия, стратегическое направление развития, намерения и поля действий.

Определение этих понятий, а тем самым и осуществление адекватной проекту коммуникации должны быть обеспечены прежде всего для инфор-мирования лиц, не вовлеченных в процесс. Это уменьшает неуверенность по поводу тех или иных действий и предотвращает домыслы и подозрения относительно содержания и целеустановок BSC.

Для облегчения коммуникации наряду с употреблением стандартизиро-ванных понятий рекомендуется также их иллюстрация на примерах. Мно-гие предприятия разрабатывают по стратегии и системе BSC так называемые путеводители, руководства к действию, схемы и таблицы, инструкции, которые предназначаются для использования в рамках всего предприятия и распространяются в традиционной печатной форме или с помощью современных средств связи, например CD-ROM, интранет, видеозаписи (собственные телевизионные бизнес-программы).

пунктов стратегии. Поскольку большинство руководителей пользуются кален-дарем, то BSC была оформлена как вкладыш в ежедневник (рис. 3.7).

Процесс развития и внедрения сбалансированной системы показателей вносит перемены в работу предприятия. В одном крупном проекте внедрения BSC реализация коммуникационной концепции преследовала несколько целей:

осознание необходимости/значимости проекта всеми сотрудниками;

осознание сотрудниками реальностей рынка и взаимосвязей;

ознакомление сотрудников с соответствующими конкретными стратегиями;

вклад каждого общества в достижение стратегии всей группы должен быть прозрачным, проработанным и согласованным; положительное восприятие прозрачности и конструктивное использование достижения стратегии;

самостоятельная передача системы BSC на второй и третий уровень руководства;

ответственная и координированная реализация стратегических акций с ориентацией на цели; быстрое введение новых величин измерения;

положительное восприятие и успешная реализация новой организации процесса стратегического и оперативного планирования; поддержание и развитие взаимосвязи с системой согласования целей и системой вознаграждений.

При разработке коммуникационных мероприятий (рис. 3.8) особое внимание было обращено на открытую передачу результатов проекта, ход проекта стал для сотрудников прозрачным. Эта концепция содержала стратегические коммуникационные мероприятия, которые создавали условия для непосредственного

обращения к сотрудникам, и оставляла достаточно времени для дискуссий. Прежде всего осуществлялось информирование мультипликаторов.

ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Оценка коммуникаций

Рассмотрим два аспекта коммуникаций по поводу сбалансированной системы показателей. Во-первых, коммуникации по методике системы BSC, а во-вто-рых— по ее содержанию (цели, показатели, целевые значения, мероприятия). На рис. 3.9 представлена оценка интенсивности коммуникаций по поводу сис-темы BSC в организациях.

В то время как достаточность коммуникаций по поводу содержания и до-стижения целей оценивается высоко, каждая вторая компания критикует недо-статочное количество информации о логике и целесообразности внедрения методики. Негативный эффект отсутствия информации таков: более чем в 50% компаний, которые оценивают коммуникации по поводу логики и целесооб-разности построения системы BSC как недостаточные, интенсивность исполь-зования этой системы также невысока.

Для коммуникаций по поводу сбалансированной системы показателей (как аспектов, связанных с содержанием и результатами, так и аспектов, связанных с логикой и целесообразностью) используется большое количество средств. Однако заметна низкая популярность письменных средств (например, плакатов или внутренних публикаций). Использование совещаний, напротив, рассматривается как основное средство коммуникаций внутри организации. Сбалансированная система показателей должна способствовать тому, чтобы процесс принятия ре-шений в компании базировался на конструктивных дискуссиях (рис. 3.10).

Поскольку сбалансированная система показателей не инструмент оператив-ного управления, а инструмент реализации стратегии, то заседания по разра-ботке целей, ориентированных на краткосрочную перспективу, как правило, не нужны. На практике наиболее популярны ежеквартальные заседания по обсуж-дению BSC (рис. 3.11).