интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Организация работ по выполнению проекта

В зависимости от постановки задач, объема и комплексности продолжи-тельность реализации проекта внедрения сбалансированной системы пока-зателей может составлять от нескольких недель до нескольких месяцев. В любом случае и для самого проекта BSC на начальном этапе, и исходя из проектных требований должна быть сформулирована ясная, однозначная и понятная всем участникам цель. Следующий шаг состоит в разработке на этой базе основательного плана реализации проекта, который должен отражать отдельные фазы и рабочие шаги. Этот план, в свою очередь, станет для менеджмента базовым документом при управлении проектом. Указанные мероприятия отражают естественные и логичные этапы надле-жащего менеджмента проектов, однако на практике они часто осуществля-ются недостаточно основательно. Как считает Мадаусс (1994), это обусловлено двумя причинами:

при незначительных проектах ответственные часто придерживают ся мнения, что все расходы, связанные с такими проектами, неоп равданны; те, кого касается такой проект, и так знают, что необхо димо делать;

в случае крупных проектов часто можно услышать, что основатель ное планирование на ранней стадии неоправданно из-за ожидаемых изменений: Все еще может измениться!

Как свидетельствует наш опыт, сначала часто недооценивается прежде всего важность внедрения ориентированной на процессы сбалансированной системы показателей и тем самым необходимых для внедрения расходов. Поэтому для достижения соответствия требований к проекту инвестици-онным средствам мы рекомендуем использовать помощь профессиональ-ного проектного менеджмента по внедрению BSC.

В дальнейшем представлены процессы реализации проектов для трех вариантов внедрения:

создание сбалансированной системы показателей для одной струк турной единицы;

создание сбалансированной системы показателей с предваритель ной актуализацией стратегии;

внедрение сбалансированной системы показателей во многих струк турных единицах и ее интеграция в систему руководства и управ ления.

Для первоначального построения BSC в структурных подразделениях предприятия, которые имеют обоснованную стратегию, положительно за-рекомендовал себя проектный план, представленный на рис. 3.5.

Создание BSC в этих масштабах длится от трех дней до трех-четырех месяцев — в зависимости от того, насколько интенсивно в коммуникатив-ном плане формируется этот процесс. Базируясь на нашем опыте, можно отметить, что для устойчивого успеха системы необходимо добиться взаи-мопонимания по поводу интенсивной и интерактивной коммуникации. Это означает, что необходимо исходить из периода проработки от шести до двенадцати недель, в зависимости от того, насколько интенсивно ме-неджмент может заниматься развитием этого проекта. Мы рекомендуем также раз в три-четыре недели проводить одно- или двухдневные обсуж-дения. С учетом соответствующих усилий по подготовке и последующей доработке проекта получается продолжительность около трех-четырех месяцев. Наряду с оценками доработка проекта должна также содержать концепцию дальнейших действий.

Если требуется пересмотреть или дополнить стратегию, то это надо сделать до разработки сбалансированной системы показателей. Если пред-приятие должно переосмыслить и переработать свое стратегическое пози-ционирование и направление развития (направление главного удара), то процесс создания BSC должен быть расширен двумя элементами — Опре-деление стратегической позиции и Разработка стратегического направле-ния развития.

Для определения стратегической позиции необходимо проанализировать фактическое позиционирование отдельных полей предпринимательской деятельности. Если же определение стратегических полей отсутствует, то сначала необходимо разграничить и описать эти поля. Для сегментации стратегических полей предпринимательской деятельности можно исполь-зовать такие параметры, как регион, продукты и клиенты. После оценки на основании существующих общих рыночных признаков продукты и продуктовые группы — в зависимости от их характеристик — можно объединить в стратегические поля предпринимательской деятельности. Существующие рыночные общие (или сходные) черты могут быть иден-тифицированы как в аспекте клиентов и конкуренции, так и в аспекте распределения и заменителей. Осуществляя сегментацию, по нашему мнению, необходимо учитывать следующее:

как стратегические поля предпринимательской деятельности долж ны определяться только такие поля, которые будут иметь в буду щем особое стратегическое значение и будут вносить релевантный вклад в оборот;

стратегические поля предпринимательской деятельности должны быть четко определены и разграничены между собой, чтобы макси мально ограничить возможность их пересечения;

для управления холдингом необходима стандартизация стратегичес ких полей предпринимательской деятельности;

стратегические поля предпринимательской деятельности должны отражаться как плановые величины;

стратегические поля предпринимательской деятельности должны соответствовать структуре руководства.

После сегментации описываются позиции для каждого стратегического поля предпринимательской деятельности. Для этого можно прибегнуть к классическим методам анализа — SWOT-анализ, техника портфельного анализа, анализ жизненного цикла, анализ ключевых компетенций и/или анализ создания ценности (стоимости).

При разработке различных версий будущего необходимо учитывать и релевантные рыночные тенденции. Тенденции или сценарии необходимо оценивать с точки зрения их влияния на предприятие в целом и отдельные стратегические поля предпринимательской деятельности, а также с точки зрения вероятности их проявления. Предприятие должно сойтись на одном реалистичном сценарии и использовать его как базу для дальнейшего процесса.

На одном из торговых предприятий этого не произошло — руководство предприятия не достигло консенсуса о релевантном сценарии. После этого была предпринята попытка разработать для других сценариев планы дальнейших действий и отразить это в своеобразной сбалансированной системе показателей. Если бы предприятие и дальше придерживалось этого подхода — чего удалось избежать, то это привело бы к альтернатив-ным стратегиям и альтернативным системам BSC. Тем самым полезность сбалансированной системы показателей как помощи при внедрении стра-тегии была бы доведена до абсурда.

На основе результатов анализа фактического положения предприятие определяет для каждого стратегического поля предпринимательской дея-тельности позицию, которая должна быть достигнута. Кроме того, этим определением фиксируется роль стратегического поля на рынке и в общей портфельной матрице предприятия. Осуществляя этот шаг, необходимо сформулировать финансовые показатели, ожидаемые от полей предприни-мательской деятельности.

Создание сбалансированной системы показателей основывается на со-гласовании стратегического позиционирования и стратегического направ-ления развития. На этапе актуализации стратегии при надлежащей подго-товке данных для анализа и оценок интерактивные усилия сокращаются приблизительно до двух-трех дней обсуждений. При этом необходимо, чтобы участники не расходились в оценке исходной ситуации и имели сходные представления о целях и стратегии. Конкретизация и дальнейшее формирование стратегии осуществляются при поддержке сбалансированной системы показателей. Как свидетельствует опыт, для реализации всего процесса необходимо приблизительно от трех до пяти месяцев в зависи-мости от возможностей привлечения участников.

В соответствии с моделью компании Horvath & Partners (см. главу 2) внедрение сбалансированной системы показателей предполагает не только разработку BSC, но и ее распространение во всех структурных единицах предприятия, а также интеграцию в существующую систему руководства и управления. На рис. 3.6 показана последовательность реализации проек-та полного внедрения BSC.

План обширного внедрения сбалансированной системы показателей на всем предприятии в рамках крупного проекта показывает, что при этом необходимо учитывать, что реализация проекта будет длиться до одного года. В этом случае проект внедрения BSC охватывал актуали-зацию стратегии и внедрение BSC на многих дочерних предприятиях, распространение системы на второй и третий руководящие уровни, а также ее интеграцию в систему руководства и управления, прежде всего в систему планирования, систему отчетности и систему согласо-вания целей.