интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Определение архитектуры сбалансированной системы показателей

Архитектура сбалансированной системы показателей устанавливает, какие организационные единицы хотят построить свою стратегию в соответствии с принципами системы и какие связи существуют между этими подразде-лениями. Применение сбалансированной системы показателей может быть очень многообразным. Она может использоваться на предприятиях любого типа (на больших, средних и малых предприятиях, в холдинговых ком-паниях и дочерних обществах, на государственных и частных предприятиях, совместных предприятиях и в альянсах), на любом иерархическом уровне (холдинг, сферы предпринимательской деятельности, функции, отделы, сотрудники) и по отношению к любому бизнес-процессу.

Идеальной представляется ситуация, когда инициатива создания и внедрения сбалансированной системы показателей исходит от высшего руководства предприятия. Основное преимущество в такой ситуации со-стоит в том, что стратегические решения могут приниматься самой высокой компетентной инстанцией. Тем самым существенно уменьшаются усилия по согласованию с выше- и нижестоящими структурами, а также со струк-турными подразделениями на уровне компетентной инстанции. Благодаря именно подходу сверху вниз эта идея получает в рамках всего предпри-ятия, как правило, большую значимость, что облегчает ее реализацию. Однако опыт показывает, что максимум 20% проектов внедрения BSC действительно начинается с уровня высшего руководства. Многие успешные проекты начинались с построения этой системы в одном из дивизионов или в одном из основных функциональных подразделений, проектами управляли руководители этих структурных подразделений.

Независимо от того, где начинается процесс, структура сбалансированной системы показателей должна быть ориентирована на структуру руководства, поскольку последняя в большинстве случаев соответствует структуре уп-равления предприятием. Сбалансированная система показателей отражает стратегию; таким образом, система показателей функциональной сферы, например маркетинга, будет отражать функциональную стратегию марке-тинга, при организационном делении предприятия на подразделения — стратегию соответствующего подразделения, а при матричной организа-ции — стратегию соответствующей матрицы.

Если структуры руководства и управления не совпадают, то говорят о существовании так называемой виртуальной матричной структуры. Она имеет место, если определяется стратегия для стратегических полей пред-принимательской деятельности или бизнес-процессов, которые не отража-ются организационной структурой. Такая стратегия — при соотнесении ее с организационной структурой — охватывает несколько подразделений и/или уровней. Поэтому при структурировании сбалансированной системы показателей, понимаемой как составной элемент стратегии, необходимо учитывать взаимозависимость стратегии, процессов и структур.

При выборе единиц предприятия для внедрения сбалансированной системы показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы струк-туры руководства соответствовали бизнес-процессам, стратегии и были относительно стабильными. В противном случае целесообразнее сначала адаптировать структуру руководства, организационную структуру и про-цессы, а затем переходить к проецированию стратегии через BSC на не-перспективные единицы предприятия (рис. 3.2). Если запланирована ре-организация, то представляется целесообразным отразить сбалансирован-ную систему показателей в новых структурах. Единицы, охватываемые системой, должны по возможности характеризоваться собственной це-почкой создания стоимости и иметь свою стратегию. Если это не так, то при создании системы необходимо считаться с большими координаци-онными усилиями в точках пересечения с другими организационными единицами.

Большое количество проектов внедрения сбалансированной системы показателей фирмой Horvath & Partners начиналось с предварительного изучения ситуации или пилотирования. И только в отдельных случаях проект с самого начала охватывал предприятие в целом и реализовывался в следующих одна за другой проектных фазах.

Предварительное изучение ситуации способствует лучшей оценке предпосылок проекта и требований по его реализации. В организациях с особенно сложной структурой предварительные исследования способству-ют также более объективной оценке затрат и рисков проекта. Для всеох-ватывающего внедрения системы BSC на одном из транснациональных предприятий по оказанию финансовых услуг, которое имеет в своей структуре тысячи подразделений, предварительные исследования были необходимы для конкретизации самого проекта. В этом случае предвари-тельное изучение исходной ситуации охватывало определение и оценку

пользы от внедрения BSC, разработку других подходов (например, работа при помощи мультипликаторов), выяснение положения с ресурсами и приоритетов, а также грубое планирование распространения BSC на весь концерн. Результатом этой работы стали материалы для принятия решения руководством, содержавшие оценки затрат, рисков и шансов проекта внедрения BSC. Благодаря тому, что заранее были установлены возможные проблемы, возросли шансы успешной реализации проекта.

Если же предприятие не избирает идеальный и типичный путь внедре-ния сбалансированной системы показателей по принципу сверху вниз, то в большинстве случаев целесообразнее начинать ее внедрение в какой-либо одной пилотной сфере. Такой пилотный подход, как свидетельствует наш опыт, имеет шесть преимуществ:

можно быстро продемонстрировать первые успехи;

в случае успеха формируется мнение о необходимости полного внед рения системы;

в случае безуспешных пилотных усилий снижается риск;

быстро внедряются нововведения;

больше возможности оценки пользы и пригодности системы для предприятия;

проверяется дизайн проекта.

Выбор подходящей организационной единицы для пилотной разработки и внедрения сбалансированной системы показателей очень важен. Пилотное подразделение должно иметь высокую степень влияния на существенные со-ставляющие цепочки стоимости, а также на клиентов и бизнес-процессы. Чтобы сделать возможным отражение в BSC единой, цельной стратегии, пилотная организационная единица должна иметь немного направлений предпринима-тельской деятельности. Идеально, если эта единица имеет собственный канал сбыта и собственных внешних клиентов (Fink/Grundler, 1998, s. 230).

Кроме того, при выборе необходимо учитывать горизонтальные и верти-кальные взаимосвязи соответствующей организационной единицы в рамках всего предприятия. Каплан и Нортон видят еще одно условие: должна сущест-вовать возможность легко формировать характерные финансовые величины для измерения результативности работы — без лишних трудностей (и рас-хождений во мнениях), которые возникают, например, при внутрифирменном распределении затрат и стоимости продуктов и услуг между отдельными структурными подразделениями (Kaplan/Norton, 1997, р. 290). Наряду с этими, скорее формальными, требованиями решающее значение для успешной реа-лизации имеют такие факторы, как большая собственная заинтересованность пилотной единицы во внедрении BSC, наличие в соответствующем подразде-лении необходимых для реализации проекта ресурсов и неограниченная поддержка, преданность и ответственность менеджмента.

Успешная реализация пилотного проекта на предприятии Fischerwerke показала, что в целом на этом предприятии сбалансированная система показателей может способствовать достижению стратегии. Результатом использования методики BSC в рамках пилотного проекта стали следующие положительные моменты {Fink/Grundler, 1998, s. 230):

более прочная фиксация и лучшая оперативная реализация стратегии

2001 г.

в организации;

лучшая информированность о происходящем на предприятии благодаря осознанию причинно-следственных связей и работе в соответствии с этими взаимосвязями;

более интенсивное стимулирование предпринимательского мышления и соответствующих действий сотрудников;

своевременное установление и решение конфликтов целей и проблем в точках пересечения различных сфер деятельности;

более эффективная координация и управление (децентрализованными) бизнес-единицами при помощи сквозной стратегической системы целей и коммуникационного процесса, охватывающего все предприятие;

ориентация на стратегию и упрощение процесса бюджетирования.

При этом необходимо особенно подчеркнуть положительные эффекты на систему целей. Система целей стала теперь более четкой, содержательной и всеохватывающей, вклад каждого отдельного ответственного в достижение той или иной цели стал более прозрачным, все сотрудники ориентированы на стра-тегическую цель предприятия, существует широкое понимание целей и ответ-ственность за их выполнение. Несмотря на все положительные аспекты, внед-рение сбалансированной системы показателей потребует усилий, прежде всего в плане ее адаптации к специфике предприятия и включения в существующую систему руководства и контроллинга. Сбалансированная система показателей образует для Fischerwerke существенную составляющую будущей навигационной системы, которая должна учитывать требования рынков, сложную структуру предприятия и стремительные изменения (Fink/Grundler, 1998, s. 230).

Результатом пилотных проектов может быть перенесение сроков даль-нейшего внедрения сбалансированной системы показателей или даже отказ от нее. Это могут обусловить существенные стратегические изменения, вызванные новыми приоритетами в осуществлении внутренних проектов и мероприятий, большие расходы на внедрение BSC, отсутствие поддержки со стороны менеджмента и другие факторы. И все же в большинстве случаев следует исходить из того, что пилотный проект завершится успешно и тем самым подготовит основы для распространения проекта на все предприятие.