интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Этап 3: разработка сбалансированной системы показателей

На этом этапе возникает сбалансированная система показателей для одной организационной единицы. Это может быть предприятие в целом, диви-зион, бизнес-единица или внутренняя сервисная единица. Исходные пред-посылки следующие: определение базовой архитектуры BSC (перспективы и т. д.); информированная и мотивированная команда высшего руководства; четкие процессы и стандарты методов (этап 1); документированная стра-тегия, являющаяся зрелой для разработки сбалансированной системы показателей (этап 2).

Подразделение предприятия, для которого разрабатывается BSC, осуществляет ряд шагов: конкретизирует стратегические цели, соединяет стратегические цели причинно-следственными цепочками — строит стратегическую карту, выбирает индикаторы, определяет целевые показатели, разрабатывает стратегические мероприятия. Выполнение этих шагов составляет ядро внедрения сбалансированной системы показателей.

Результат этапа 3 обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Однако это не означает, что все силы в соответствующем подразделении направлены на внедрение стратегии. Только после информирования о сис-теме BSC в организации, передачи целей на нижние уровни (этап 4), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников (этап 5) сбалансированная система показателей становится концепцией менеджмента.

На этапе 3 необходимо учитывать, как показывает наш опыт, что стра-тегические цели, а не их индикаторы составляют ядро BSC. Лучшие инди-каторы бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу.

Ограничение количества целей 20 (с распределением по перспективам), содержащееся в концепции BSC — принцип twenty is plenty, — постоянно напоминает руководству, что стратегия — это решение о том, чего не нужно делать. От целей сбалансированной системы показателей зависит долгосрочный успех стратегии. BSC не должна заменять системы оперативного контроллинга. Они и далее необходимы для обеспечения бесперебойной работы.

При соединении стратегических целей возникают причинно-следствен-ные связи между целями (стратегические карты). Только благодаря страте-гическим картам набор стратегических целей становится концепцией, описывающей желаемые изменения и выявленные основные вопросы.

При выборе индикаторов необходимо помнить, что система BSC — это не система отчетности, она включает в себя систему отчетности. Поэтому не правы менеджеры, ошибочно понимающие BSC только как дальнейшее развитие системы отчетности и сводящие все усилия по внедрению систе-мы к выбору индикаторов.

Главный вопрос при выборе индикаторов заключается в том, будет ли поведение участников направлено в стратегически нужное направление. Следующее требование к индикаторам состоит в том, чтобы на их основе можно было определить достижение сформулированной цели, т. е. выход (например, результаты экзамена как индикатор для цели улучшить знания английского языка). Индикаторы, ориентированные на вход (например, количество дней семинара по обучению английскому языку), допустимы только в исключительном случае. Кроме того, затраты по сбору индикато-ров должны находиться в разумном соотношении к пользе.

Определение целевых показателей (Stretch-Targets) потребует значительных усилий. Целевые показатели, возникающие в процессе конкретизации стратегии по принципу сверху вниз, обычно более смелые, чем целевые показатели, возникшие по принципу снизу вверх. Целевые показатели определяются с учетом результатов бенчмаркинга, опросов клиентов и сотрудников, данных прошлой деятельности и предпринимательской оценки.

В зависимости от отрасли и вида цели срок ее достижения составляет от 1 до 5 лет, например, сокращение времени разработки продуктов на 40% до 2009 г. Если установленный срок достижения цели составляет больше года, следует определить цели годовых этапов. Одно из предприятий электроиндустрии планирует цели этапов поквартально.

Целевые показатели должны быть определены командой высшего руко-водства соответствующего подразделения. Поскольку целевые показатели BSC одновременно служат руководству в качестве основы для согласования собственных целей, этот этап имеет особое значение.

В последнем шаге этапа 3 выбираются стратегические мероприятия и проекты, способствующие достижению целевых показателей. Часто при внедрении BSC мы сталкиваемся с тем, что 10-50% текущих проектов не поддерживают цели BSC. Некоторые проекты могут быть необходимы в силу законодательных или других предписаний (например, инвестиции в природоохранные мероприятия), но от части придется отказаться, поскольку ограниченные ресурсы вложены в неприоритетные задачи.

BSC, принятая в системе менеджмента, служит в качестве фильтра при рассмотрении заявок на проекты. Наш опыт показывает: если стратегия разъясняется с помощью сбалансированной системы показателей и все знают, в каком направлении предприятие хочет двигаться, то заявки на проект, не укладывающиеся в стратегический коридор, подаются значи-тельно реже. Система менеджмента BSC заботится о стратегически ориентированном и эффективном распределении ресурсов.

Баланс в сбалансированной системе показателей означает согласование только реально достижимых целей. На этапе определения стратегических мероприятий мы постоянно сталкиваемся с тем, что на предприятии не хватает ресурсов для достижения целевых показателей, с энтузиазмом сформулированных ранее. Следствием может быть дорогостоящая коррек-ция целевых показателей или даже самой стратегии.