интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Этап 1: создание организационных условий для внедрения

Термин организационные условия имеет два значения: во-первых, опре-деление концептуальных правил, которые важны для всех единиц сбалан-сированной системы показателей. Сюда относятся, в частности, определение перспектив и принятие решения, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать BSC. Во-вторых, на проекты внедрения сбалансированной системы показателей распространяются правила успешного менеджмента проектов. Из-за активного привлечения менеджеров различных функций и уровней иерархии роль менеджмента проектов BSC особенно велика.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться сбалансированная система показателей, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помо-щью одной сбалансированной системы показателей, тем лучше можно каскадировать важные цели с верхнего уровня на нижние. В одной авиа-компании, например, кроме общей сбалансированной системы показате-лей на уровне управляющих мы дополнительно разработали эти системы для таких классических подразделений, как сбыт/маркетинг, производство, внутренние сервисные функции, например корпоративный финансовый отдел и служба управления персоналом. В сфере обслуживания фирм и частных клиентов крупного международного банка BSC создаются до уровня главных филиалов; на предприятии электроиндустрии BSC для заводов используются под системами BSC сфер деятельности, чтобы лучше сравнивать эти заводы.

Независимо от организации сбалансированной системы показателей в рамках всего предприятия необходимо определить, в каком подраз-делении будет внедряться пилотный проект. С помощью пилотного подразделения на втором или третьем уровнях руководства можно проверить целесообразность концепции и представить при каскадиро-вании успешную историю. Использование пилотного подразделения — как это показано в разделе 2.3 — с нашей точки зрения, не всегда целесообразно.

Следующее важное мероприятие при создании организационных ра-мок — выбор перспектив. В большинстве случаев в немецкоязычной бизнес-среде применяются перспективы Финансы, Клиенты, Процессы и Потенциал по образцу, предложенному Капланом и Нортоном. Эти перспективы понятны и удовлетворяют всем необходимым потребностям. Однако мы видим, что с ростом распространения концепции BSC на практике увеличивается стремление к изменению набора перспектив.

Нет универсально правильных перспектив, их подбор всегда индивидуален. Так, Deutsche Bank в своем отчете за 1998 г. определял перспективы как четырех -звучие — акционеры, клиенты, сотрудники и общество. Предприятие элект-роиндустрии выбрало вместо перспективы процессы перспективы качество и инновации. Предприятие энергоснабжения выбрало для себя перспективы надежность, окружение/имидж атомной энергии, выгодность, процессы и человеческие ресурсы. На оптовом предприятии особое значение отношений с поставщиками отражено в отдельной перспективе поставщики.

Примеры показывают, что ограничение максимально шестью перспектива-ми стало правилом для каждой сбалансированной системы показателей. При большем числе перспектив определить стратегию сложнее.

Стратегия — дело шефа! — этот принцип влияет на внедрение сба-лансированной системы показателей. В наших проектах мы постоянно обращаем внимание на то, что хорошая система документирует именно стратегию предприятия. Следовательно, разработка системы может быть успешной только в том случае, если в ней участвует высшее руководство. Это необходимое условие эффективности внедрения сбалансированной системы показателей. Ведь BSC нужно позиционировать как систему ме-неджмента, поддерживаемую контроллингом, а не как систему контроллинга, поддерживаемую менеджментом. Это означает, что высшее руководство — как команда, состоящая из менеджеров различных направлений, — будет интенсивно участвовать в ключевых рабочих совещаниях по выбору стратегических целей и мероприятий и определению индикаторов и целе-вых показателей. Если участие высшего руководства будет активным, то отношение к процессу разработки сбалансированной системы показателей — и это мы наблюдали почти во всех проектах — будет таким же се-рьезным, как к письменно зафиксированному результату.

На крупном предприятии сферы услуг руководитель группы из отдела кон-троллинга попросил нас просмотреть разработанную им систему BSC для концерна (далее этот документ должен был быть передан ответственному управляющему для утверждения). Оказалось, что система была создана на основе просмотра и выбора существующих приоритетных нефинансовых индикаторов и формулировки подходящих целей. От предпосылки, что сбалансированная система показателей преобразует стратегию в стратегические мероприятия и тем самым заботится о конкурентных преимуществах, осталось немного.

Убежденность и энтузиазм участников — высшего руководства как про-изводителей и сотрудников как клиентов сбалансированной системы пока-зателей — служат предпосылкой ее успешного внедрения. Поэтому в начале внедрения системы следует распространить информацию о проекте. Таким образом можно достичь органичного внедрения проекта в систему предприя-тия. Убедить в том, что сбалансированная система показателей принесет предприятию дополнительную стоимость, можно следующим образом:

•организовать информационные мероприятия для высшего руководства. Например, предприятие электротехнической индустрии, насчитывающее 5000 работников, проводит двухдневный семинар для 18 управляющих производственных и сбытовых дочерних компаний, на котором они получают информацию о BSC, изучают концептуальные основы и методику ее внедрения;

•проанализировать компетенции в области реализации стратегии с помощью анкет и структурированных интервью. Например, анкетирование на предприятии, предоставляющем финансовые услуги, показало, что лишь 38% сотрудников среднего уровня менеджмента имеют четкое представление о стратегии предприятия и что 80% сотрудников третьего уровня руководства считают, что не все на предприятии участвуют в общем деле.

На этом раннем этапе решается, станет сбалансированная система по-казателей важным инструментом развития предприятия или же очередной страницей в отчете.

ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Названия системы

Свыше 60% опрошенных компаний называют свою систему документирования и достижения стратегических целей, показателей и мероприятий интернацио-нальным термином Balanced Scorecard. Также часто встречается комбинация названия предприятия и термина Scorecard. В некоторых компаниях исполь-зуются другие названия — либо с целью избежать употребления англоязычно-го термина, либо с целью использовать понятный термин (рис. 2.2).

Что касается числа перспектив, то большинство предприятий использует 4 перспективы, 15% опрошенных компаний работает с 5 перспективами, только два предприятия использует 6 перспектив. Компаний, использующих более 6 перспектив, в ходе этого исследования выявлено не было. Классические обозначения — Финансы, Клиенты, Процессы, Потенциал — встречаются очень часто, однако некоторые компании отступают от этой терминологии (рис. 2.3).