интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Только в совокупности отдельных элементов возникает их настоящая сила

Построение сбалансированной системы показателей позволяет реализовать идеи и способствует налаживанию процесса креативного мышления. Оба этих эффекта для компаний, построивших у себя сбалансированную сис-тему показателей, как правило, очень важны. Зачастую в компании царит хаос из огромного числа мнений, идей и аналитических докладов, нуждаю-щийся в упорядочении и координации. Обсуждения большого количества различных мнений длятся очень долго и повторяются вновь и вновь. Вследствие такой ситуации в компании возникают фрустрации у тех, чьи идеи не были реализованы.

В других компаниях вообще не разрабатываются идеи, касающиеся дея-тельности компании в будущем. Все это вызывает неудовлетворенность руководства и неуверенность сотрудников в том, что касается будущего компании. Компания реагирует в такой ситуации спонтанными мероприя-тиями, многие из которых нельзя признать удачными.

Рамки анализа проблемы

Сбалансированная система показателей, основанная на четкой структури-зации аспектов, связанных с управлением компанией, помогает решить обе описанные проблемы. Сначала принципиально выясняется стратегия, затем она агрегируется до так называемой базовой стратегической ориентации, далее разрабатываются стратегические цели, определяются показатели, им присваиваются целевые значения, в конце разрабатываются стратегические мероприятия. Если в распоряжении руководства компании есть огромное число неструктурированных идей, то сбалансированная система показателей позволяет внести в ход дискуссий порядок.

При отсутствии достаточного количества идей сбалансированная систе-ма показателей позволяет наладить процесс генерирования идей, связанный с ответами на вопросы каждой из четырех перспектив. Причиной малого количества идей редко бывает недостаточная интеллектуальная компетен-тность сотрудников. Чаще причиной служит отсутствие четкого алгоритма, позволяющего структурировать процесс работы над стратегией компании. Идея сбалансированной системы показателей позволяет инициировать подобные изменения культурного характера.

Каким образом построение сбалансированной системы показателей позволяет наладить течение потока идей и мыслей? Следующий пример из практики помогает это понять.

Компания в качестве составной части своего стратегического позиционирования предложила следующую формулировку: Мы являемся независимым постав-щиком на всемирном рынке и практикуем открытое партнерское сотрудничес-тво с клиентами и поставщиками. В ходе построения сбалансированной сис-темы показателей эта принципиальная формулировка должна быть конкрети-зирована. Руководство компании посвятило этому не одно заседание. В рамках обсуждения перспективы Клиенты руководство компании обсуждало, какие цели следует поставить, чтобы реализовать партнерское сотрудничество с клиентами (рис. 1.37).

Один из руководителей компании считает, что партнерское сотрудни-чество с клиентами предполагает способность быстрее решать проблемы клиентов. Соответственно, необходимой представляется формулировка стратегической цели быстрее обрабатывать запросы клиентов. Другой руководитель придерживается мнения, что быстрое выполнение заказов клиентов не имеет особого значения: Конечно, в этом аспекте мы могли бы добиться определенных улучшений, но особой неудовлетворенности клиентов сроками выполнения заказов мы не наблюдаем. Гораздо большее внимание мы должны уделить обслуживанию потенциальных клиентов, поскольку в прошлом мы слишком концентрировались на связях с сущес-твующими клиентами и недооценивали значение партнерства с новы-ми — таково его мнение. Третий представитель руководства компании оценил ситуацию по-своему. С его точки зрения, речь должна идти об улучшении качества обслуживания клиентов как существующих, так и потенциальных: У нас нет имиджа компании, предлагающей клиентам первоклассный уровень обслуживания, но мы можем существенно улуч-шить свои показатели в этой области. После ожесточенной, но полезной дискуссии была выбрана цель улучшить качество обслуживания, которая заняла свое место в перечне стратегических целей, направленных на постро-ение партнерского сотрудничества с клиентами.

Далее следовало принять решение о том, как эта цель будет измеряться. Для одного из руководителей компании ответ на этот вопрос был ясен: лучшее качество обслуживания клиентов в конечном итоге измеряется числом новых клиентов. Второй подверг такое мнение критике: новые клиенты могут появиться у компании в том числе за счет существенного снижения цен, а качество обслуживания клиентов останется при этом на прежнем уровне. Мы должны построить систему управления рекламаци-ями, — считает этот представитель руководства компании. — Чем лучше качество обслуживания клиентов, тем меньше рекламаций. Но число рекламаций мы измеряем уже несколько лет, — сказал третий представитель руководства компании, — но только очень недовольные клиенты присылают нам свои рекламации. О качестве обслуживания клиентов — в том понимании, которое им на самом деле необходимо, — этот показатель говорит очень мало. Мы должны научиться напрямую работать с мнением клиентов. Этого помогут достичь опросы клиентов. Несмотря на ожидаемые дополнительные затраты, связанные с проведением систематических опросов клиентов, было решено использовать показатель индекс удовлетворенности клиентов.

В ходе дискуссий о целевом значении показателя индекс удовлетворен-ности клиентов были высказаны различные мнения. Мы не настолько плохи в плане качества обслуживания клиентов, и увеличение значения показателя на 10% будет вполне достаточным, — считает один из менед-жеров. По-моему, это не так!, — воскликнул другой руководитель. — Мы должны смотреть правде в глаза. Мы включили цель улучшить качество обслуживания в систему стратегических целей потому, что достижение этой цели позволит нам добиться существенных конкурентных преиму-ществ. Мы должны повысить качество в два раза! Эти высказывания спровоцировали острый обмен мнениями. В итоге повышение значения этого индикатора на 1/3 было признано реалистичным.

На основе наличия стратегических целей, описывающих их индикато-ров и присвоенных индикаторам целевых значений разрабатываются стратегические мероприятия. Более высокое качество обслуживания клиентов для меня означает большее количество персонала, который контактирует с клиентами, — высказался один из менеджеров. Второй менеджер усомнился в действенности подобного мероприятия. С его точки зрения, речь прежде всего должна идти о построении банка данных клиентов. Только располагая подобным банком, можно знать, чего клиент желает на самом деле, а это служит базовой предпосылкой для повышения качества обслуживания. Действенность этого мероприятия долго обсуждалась. В итоге было решено, что повышение качества обслуживания клиентов не предполагает ни набора дополнительного персонала, ни приобретения дополнительного программного обеспечения. Достижению этой цели будет способствовать активная программа обучения существу­ющего персонала.

Сбалансированная система показателей: сделать формулировки стратегических целей понятными!

В предыдущем примере показано, как методология сбалансированной сис­темы показателей позволяет перейти от формулировки стратегических целей к разработке оперативных мероприятий, направленных на их дости­жение. Имеющая принципиальное для компании значение, но расплывчатая формулировка наладить партнерское сотрудничество с клиентами означает необходимость реализации стратегического мероприятия обуче­ние персонала сервису.

Однако этот пример рассматривает определение стратегических меро­приятий на одном уровне сбалансированной системы показателей. Зачастую операционализация стратегических целей требует включения в работу организационных единиц низовых уровней. В таких случаях последова­тельная конкретизация стратегии осуществляется через построение системы целей и показателей для низовых структурных подразделений. Рассмотрим этот процесс последовательной конкретизации на примере.

Компания в качестве стратегической цели выбрала лидерство по издержкам. Топ-менеджмент компании разрабатывает идеи, которые помогут компании достичь этой цели. В распоряжении предприятия есть много вариантов, на­пример снижение закупочных цен или передача производства отдельных частей продукта на аутсорсинг. Однако было принято решение о первооче­редных инвестициях в увеличение производительности труда. Как это будет реализовано конкретно? Такая конкретизация — решение руководителей от­дельных подразделений, но не топ-менеджмента. Возникло большое число вариантов — от покупки нового оборудования до оптимизации бизнес-про­цессов. В качестве цели одного из подразделений решено было обозначить необходимость снижения числа вариантов выпускаемого продукта. Однако от каких типов продукта следует отказаться, а какие оставить? На уровне руко­водителя отдела было принято решение об объединении варианта А и вари­анта В. Команде специалистов было поручено унифицировать конструкторс­кие чертежи обоих вариантов (рис. 1.38).

Абстрактная стратегическая формулировка лидерство по издержкам тем самым стала понятной и ощутимой на уровне конкретных исполнителей. Таким образом, концепция сбалансированной системы показателей является инстру­ментом перевода стратегии в конкретные действия.

Сбалансированная система показателей указывает направления стратегического менеджмента

Описанный пример показывает, насколько сильно сбалансированная сис-тема показателей влияет на процесс управления компанией. Без внедрения в систему управления компанией эта концепция просто останется на бумаге. Если к внедрению сбалансированной системы показателей подойти правильно, она может стать основной управленческой системой в будущем (Horvdth, 2000). Эта система является двигателем, с помощью которого в компании налаживается планирование целей, их согласование и достижение. В разделе 7 детально описано влияние этой системы на систему планиро-вания, отчетности, управления персоналом и другие управленческие сис-темы. Сбалансированную систему показателей не следует рассматривать как запатентованное решение. Это не инструмент рассмотрения тенденций изменения факторов внешнего окружения и не маркетинговый инструмент. Создайте эту систему в своей компании, и тогда вы скажете: Сбалансиро-ванная система показателей позволяет существенно улучшить работу ком-пании. Это — неоспоримый факт.