интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Стратегические мероприятия: двигатели процесса реализации стратегии

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. Стратегические мероприятия — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей. Построение сбалансиро-ванной системы показателей предполагает разработку таких мероприятий. На практике реализация разработанных мероприятий свидетельствует о функционировании сбалансированной системы показателей.

Но и без сбалансированной системы показателей в компаниях разраба-тываются и реализуются те или и иные стратегические мероприятия. Какое же преимущество имеет эта концепция в отношении определения и реа-лизации стратегических мероприятий?

Дополнять классический анализ затрат и выгод систематическим рассмотрением стратегического значения мероприятий!

Мнение одного из руководителей: Разработка сбалансированной системы показателей не помогла нам завоевать расположение ни одного клиента. Но мы теперь знаем, где нужно искать, что мы ему хотим предложить и как мы собираемся это делать. Сейчас речь идет о том, чтобы это делать!.

Если сформулировать это теоретически, то сбалансированная система показателей позволяет оценить пакет разработанных стратегических ме-роприятий на предмет их пригодности для достижения стратегических целей, представленных в системе. В практике бизнеса много компаний, управляемость и гибкость которых невысокие именно из-за слишком большого числа одновременно реализуемых проектов, и в этом случае понимание значения и целесообразности отдельных проектов, как правило, отсутствует. Это имеет не только финансовые последствия, но препятствует эффективному использованию кадровых ресурсов (обычно в проектах участвуют одни и те же сотрудники).

Распределение проектов компании по целям сбалансированной систе-мы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят зна-чительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рас-смотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Целенаправленная координация мероприятий

Иерархия стратегических мероприятий имеет еще одно, часто недооцени-ваемое преимущество. Многие стратегические мероприятия способствуют достижению не одной, а нескольких стратегических целей. Например, отдел маркетинга инициирует проведение большого опроса клиентов с целью определения их удовлетворенности. Отделу сбыта это мероприятие необ- ходимо для определения уникального торгового предложения компании (unique selling propositions). Тем самым одно и то же стратегическое мероп- риятие способствует достижению двух различных целей. В таких случаях необходима соответствующая координация, позволяющая избегать ненуж- ной двойной работы. Структурированная концепция сбалансированной системы показателей позволяет этого достичь.

Ограничивает ли сбалансированная система показателей степень свободы низовых уровней организационной иерархии

При разработке стратегических мероприятий, необходимых для достижения той или иной стратегической цели, вероятно возникновение следующего эффекта: разработка сбалансированной системы показателей для того или иного структурного подразделения того или иного уровня организационной иерархии компании предполагает, что управлять реализацией этих меро-приятий будут сотрудники, работающие в этом подразделении (и на этом уровне организационной иерархии). Другие стратегические мероприятия могут быть разработаны на одном уровне организационной иерархии, но быть делегированы к исполнению сотрудникам более низких уровней (на-ходящихся в подчинении).

Не ограничивает ли сбалансированная система показателей креативность сотрудников низовых уровней организационной иерархии и их право на собственное мнение? Классическая концепция управления по целям (Management by Objectives) основана на принципе доведения целей по схеме сверху вниз. При этом выбор путей достижения этих целей нахо-дится в ведении самих сотрудников-исполнителей. Сбалансированная система показателей, также основанная на процессе разработке целей по схеме сверху вниз и мероприятий, необходимых для достижения целей, в определенной степени ограничивает степень свободы исполнителей. Это недостаток концепции.

Сбалансированная система показателей — инструмент, ориентирующий ресурсы предприятия на достижение стратегических целей. В этом заключается ее координирующая функция, которая, с одной стороны, уменьшает степень свободы при принятии решений, а с другой — конкретизирует требования, предъявляемые к организационным подразделениям и отдельным сотрудникам. Такая конкретизация, скорее всего, будет ожидаемой и желаемой со стороны исполнителей. Мнение вздыхающего сотрудника одного из немецких концернов химической промышленности достаточно типично: Если бы я знал, что конкретно от меня ожидают, я бы охотно это делал! Но, к сожалению, я постоянно получаю неясные, часто меняющиеся и иногда противоречивые указания.

В значительной детализации стратегических заданий есть преимущество: руководители вынуждены интенсивнее изучать конкурентную среду, воз-можности компании и ее коллектива.

Следует понимать, что такой подход к разработке мероприятий не обязателен. Руководство инвестиционного холдинга несет ответственность за то, чтобы бизнес-единицы достигали целевых значений показателей рентабельности и роста, определенных на основе стоимости капитала на рынке. Ситуация выглядела бы по-другому, если бы руководство компании определяло требования к значениям показателей рентабельности и роста исходя из потенциала рынка. Чтобы такой подход реализовать на практике, необходимы глубокое понимание рынка и понимание того, какая стратегия позволит достичь этих целей. Именно это позволяет достичь сбалансированная система показателей, в процессе построения которой разрабатываются конкретные указания для всех сотрудников. Прозрачность (как преимущество) в большинстве случаев компенсирует ограниченность степени свободы при принятии решений (как недостаток).

Административный характер сбалансированной системы показателей можно компенсировать тем, что при разработке стратегических мероприятий основное внимание уделяется лишь ограниченному их числу. Один из менеджеров определяет в своей системе только те мероприятия, в реализа-ции которых он собирается участвовать сам. На следующий уровень орга-низационной иерархии передается только система целей с требованием определить собственные цели (отдельных структурных подразделений), которые будут способствовать достижению целей верхнего уровня. После того как подразделения низовых уровней организационной иерархии разрабатывают сбалансированную систему показателей для себя (с учетом целей верхних уровней), их цели проверяются на предмет соответствия целям верхнего уровня. Так становится понятно, какой вклад в реализацию стратегии вносит то или иное структурное подразделение. В ходе такой работы выстраивается новая и очень действенная система управления компанией, основанная на использовании концепции сбалансированной системы показателей.