интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Индикаторы: обеспечение применимости

В концепции BSC показатели играют ключевую роль. Их значение базируется на ярко выраженной англосаксонской философии менеджмента, согласно которой без наличия показателей успешный менеджмент невозможен. Показатели влияют на поведение сотрудников на всех уровнях организационной иерархии. Тому, что можно измерить, уделяется основное внимание. Если результаты работы отдельных сотрудников, отделов или предприятия в целом измеряются в виде показателей, то поведение бизнесединиц направлено на достижение целевых значений разработанных пока­зателей.

Такая система имеет ряд позитивных эффектов — механизм работает на достижение согласованных целей. Частые дискуссии о показателе рен­табельности инвестиций (Return on Investment, ROI) свидетельствуют, что неправильно подобранные или несбалансированные показатели могут на­нести большой ущерб системе управления предприятием. Например, отказ от долгосрочных инвестиций (на модернизацию оборудования, обучение персонала, на исследования и разработки и т. п.) в краткосрочной перспек­тиве увеличивает значение показателя рентабельности инвестиций, но с точки зрения долгосрочной перспективы уменьшает шансы предприятия на достижение серьезных успехов.

На заре своего рождения концепция сбалансированной системы показа­телей задумывалась как способ решения этой проблемы. Каплан и Нортон искали сбалансированный набор показателей, который — если рассматривать его как единое целое — позволял бы наладить в компании систему эффективного управления (в долгосрочной перспективе). В результате последующих доработок концепции эту ее сильную сторону удалось сохранить.

В ходе построения сбалансированной системы целей выстраивается и сбалансированная система показателей. Показатели конкретизируют содер­жание стратегических целей, причем зачастую только наличие показателя помогает до конца понять суть формулировки стратегической цели. В про­цессе подбора показателей расплывчатые формулировки приобретают более конкретное содержание. Тем самым устраняется возможность различ­ной интерпретации формулировок.

Компания признала для себя стратегически необходимым осуществить усиление своего инновационного потенциала. Все руководители были едины в этом стремлении. Споры начались при выборе показателей. Как должен измеряться инновационный потенциал компании — показателем число новых патентов, число новых продуктов или доля продаж по продуктам моложе трех лет в общей структуре выручки? Каждый из предложенных показателей позволяет по-разному интерпретировать целевую формулировку. В первом случае ком­пания стремилась бы просто нарастить число рационализаторских предложений, независимо от ситуации на рынке или требований к продукту. Во втором случае компания могла бы разработать много новых продуктов, независимо от того, как эти продукты будут восприниматься рынком. В третьем случае привязка к рыночной ситуации была бы ощутимой, но степень свободы, позволяющей экспериментировать с новыми идеями, была бы более ограниченной. В этом примере решение было принято в пользу третьего варианта, поскольку стороны сошлись во мнении, что это будет стимулировать разработку новых продуктов с ориентацией на потребности рынка.

Внимание: сначала цели, а затем показатели!

Несмотря на то что ключевым элементов концепции сбалансированной сис­темы показателей являются формулировки целей, на практике и в академи­ческих кругах эта система интерпретируется только как система показателей. Идея заключается в том, что в рамках определенной системы показателей комбинируются финансовые и нефинансовые индикаторы, причем последним придается особое значение. Представленные в системе показатели группиру­ются с целью достижения упорядоченной структуры по перспективам.

Руководитель отдела контроллинга крупной компании загорелся идеей построить в своей компании сбалансированную систему показателей. С его точки зрения, наконец-то появилась система, позволяющая структурировать огромный объем показателей, используемых в системе управления предприятием. В его распоря­жении имелся длинный список показателей, в том числе и нефинансовых, кото­рые он поэтапно хотел бы распределить по перспективам сбалансированной системы показателей. Результатом такой работы, с его точки зрения, должно стать улучшение информационной основы принятия управленческих решений и од­новременное построение сбалансированной системы показателей.

Однако это далеко не так! Сбалансированная система показателей документи­рует стратегию компании или организационной единицы, и показатели в ней по­являются не из существующего банка данных, а определяются после постановки стратегических целей. Другим словами, стратегические цели в рамках сбалансиро­ванной системы показателей конкретизируются в виде показателей (рис. 1.34).

Вышеописанный случай — далеко не единичный на практике. На многих предприятиях управленческие показатели группируются в разделы с названиями клиенты, процессы или финансы. Полученная таким образом конструкция получает название Сбалансированная система показателей.

Разрозненный набор имеющихся в распоряжении руководителя финан­совых и нефинансовых показателей можно систематизировать при помощи разных подходов. Систематизация улучшает восприятие информации. Но фактически такая система показателей никак не связана со стратегией компании. Если стратегия компании меняется, то такая система показателей остается, как правило, неизменной. Таким образом, упорядоченную опре­деленным образом систему показателей еще нельзя именовать термином сбалансированная система показателей.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих целей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели.

Уравнивать значения жестких и мягких показателей!

Человеку свойственно больше доверять так называемым жестким факто­рам, т. е. величинам, которые можно измерять, считать и взвешивать. Им уделяется больше внимания, чем так называемым мягким факторам. Однако само собой разумеется, что успех в бизнесе зависит не только от таких жестких факторов, как размер дебиторской задолженности, доля рынка, степень загрузки мощностей или время обработки заказа. Как ми­нимум насколько же (возможно, и больше) для успеха в бизнесе важны такие мягкие факторы, как имидж, удовлетворенность сотрудников, со­стояние ИТ-оборудования, качество управленческих систем. Наверное, прав руководитель, сказавший: Строго говоря, жесткими являются именно мягкие факторы!

В литературе по менеджменту и — частично в практике менеджмента — уже достаточно давно говорят об этой проблеме. В качестве примеров можно привести дискуссии о ключевых компетенциях, нематериальных активах и т. п. Кроме того, утверждается, что все, что в бизнес-практике можно применить к жестким факторам (планирование, управление, кон­троль), применяется и к мягким факторам. Другими словами, мягкие факторы точно так же можно измерить! (Конечно, не с помощью трансак-ционных систем, которые используются для массовых данных.) Сбалансированность показателей означает, что использоваться должны не только количественные, легкоизмеримые показатели, нЪ и качественные системы измерения! Данные об удовлетворенности клиентов и имидже собираются на основе опросов клиентов — это измерение субъективных оценок. Кто будет спорить с тем, что эта информация имеет ключевое значение с точки зрения управления компанией? То же самое касается оценки атмосферы в коллективе, оценки качества ИТ-систем, качественно-ориентированного из­мерения отношений с поставщиками. Новые средства масс-медиа позволяют использовать субъективные системы измерения без каких-либо значительных затрат, а наоборот — прагматично и недорого.

Разумеется, измерение мягких факторов — одна из самых молодых проблем в менеджменте. Сбалансированная система показателей не объяс­няет, как именно можно измерить эти факторы. Она помогает понять, насколько эти факторы важны.

В самом начале проекта построения сбалансированной системы показателей в авиакомпании Austrian Airlines возникла озабоченность тем, что многие мягкие цели трудно измерить. Поскольку измерение мягких факторов рассматривалось как интегральный составной элемент концепции сбалансированной системы показателей, внимание проектной команды было сконцентрировано на разработке прагматичных методов оценки целей, степень достижения которых не может быть определена при помощи трансакционных систем.

Например, при составлении сбалансированной системы показателей для струк­турных подразделений выяснилось, что на различных межфункциональных пересе­чениях возникают определенные проблемы, которые препятствуют достижению желаемых целей. Уменьшение числа проблем, возникающих на межфункциональных пересечениях, было типичной формулировкой цели, включаемой в перспективу Процессы сбалансированной системы показателей различных структурных под­разделений. Однако как измерить эту цель? В подразделениях решено было исполь­зовать модель оценки, построенную в программном обеспечении Microsoft Excel. При использовании этого метода раз в квартал в рамках стратегической ревизии руководство того или иного структурного подразделения оценивает свои взаимоотношения с другими структурными подразделениями. Оценка проводится по четырем категориям: как протекает профессиональное сотрудничество между рассматриваемыми подразделениями? как изменилось профессиональное сотрудничество за последний квартал? какова атмосфера в отношениях между рассматриваемыми подразделениями? как изменилась атмосфера отношений за последний квартал?

Изначально в основу такой оценки была положена система школьных оценок. Однако впоследствии выяснилось, что существенно более точные результаты можно получить, если использовать также текстовую информацию (рис. 1.35). Например, оценка атмосферы в коллективе осуществлялась на основе следующих характеристик — сотрудничество доставляет удовольствие (голубой цвет); сотрудничество осуществляется только на профессиональном уровне (зеленый цвет); более тесное сотрудничество было бы желательно (желтый цвет); на­строения в коллективе скорее плохие (красный цвет).

Важно, чтобы при такой оценке мышление было ориентировано на решение проблем. Для проблем, выделенных красным и желтым цветом, должны быть

определены не только обоснования, но и предложены способы их решения. Такая концепция функционирует только в том случае, если налажен обмен информацией. Систематическая оценка того или иного подразделения, прове­денная коллегами, должна служить для этого подразделения важнейшим источ­ником оценки собственных результатов. Улучшение работы структурных под­разделений базируется на разработке и реализации рационализаторских пред­ложений.

Использовать стандартные показатели?

В компаниях, приступающих к построению сбалансированной системы показателей, зачастую возникает вопрос, какие можно использовать обыч­ные (распространенные) показатели. Менеджмент, стремясь использовать правильные показатели, пытается направить развитие компании в нужное русло или адекватно отразить избранную стратегию компании и ведет компанию в неправильном направлении. Следует четко понимать, что в этой системе не существует универсальных показателей!

Сбалансированная система показателей для каждой компании индиви-дуальна, поскольку она отражает стратегию компании и принципиальные направления ее развития. А стратегия основывается на специфической исходной ситуации в той или иной компании. На рис. 1.36 на примере трех типовых стратегий показано, как могут отличаться показатели, используе-мые в разных перспективах системы. Показатели определяются выбранной стратегией, т. е. использование так называемых типовых моделей сбалан-сированной системы показателей бесполезно.

Однако существуют и исключения из идеи индивидуальности сбалан-сированной системы показателей. Она может быть похожей или одинаковой у компаний, реализующих схожую или одинаковую стратегию.

Отдел контроллинга машиностроительного предприятия разработал единый вариант сбалансированной системы показателей для всех своих дочерних пред-приятий, расположенных в Восточной Европе. При этом примерно 2/3 целей для всех компании были одинаковыми, а примерно 1/3 — индивидуальными,

зависящими от ситуации на рынке и уровня менеджмента в компании-филиале. В этом случае сбалансированная система показателей используется для реа-лизации единой стратегии и единой схемы работы на рынке. Одновременно при помощи различных целевых значений разработанных показателей учиты-ваются региональные особенности.

Следует ли полностью отказываться от вербально сформулированных целей в пользу показателей?

Поскольку только наличие показателей позволяет сформулировать цель с достаточной степенью конкретизации, возникло мнение, что при разработке сбалансированной системы показателей следует полностью отказаться от ис-пользования вербально сформулированных целей, а нужно использовать в качестве системы целей исключительно показатели и их целевые значения. На практике такие системы встречаются. Но этот подход характеризуется рядом недостатков. Во-первых, такие системы не разговаривают, а следовательно, слишком высокая степень абстракции может быть понятна далеко не всем сотрудникам, участвующим в достижении запланированных целей. Во-вторых, имеет место отказ от информативной и эмоциональной силы словесных фор-мулировок. Например, стратегическая цель увеличить выручку может точно объяснить, почему значение показателя рентабельности инвестиций по денеж-ному потоку (Cash Flow Return on Investment) должно быть увеличено на 20%; комбинации показателей и их целевых значений снизить производственные затраты на 20% обретают смысл только после словесной формулировки стратегической цели добиться конкурентоспособной структуры затрат. Комбинации показателей и их целевых значений позволяют конкретизировать вербальные формулировки, но не заменяют их.