интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Примеры целей для отдельных перспектив

Примеры стратегических целей для отдельных перспектив без знания стратегии, для которой они были определены, зачастую сложны в понимании. Несмотря на это, можно привести некоторые примеры таких целей, чтобы получить пер-вое представление о том, какие именно цели включаются в сбалансированную систему показателей.

Стратегические цели перспективы Финансы

Учредители и инвесторы могут требовать от компании постановки следую-щих целей: увеличение рентабельности, увеличение выручки в два раза, достижение высокого значения операционной прибыли, привлечение при-быльных заказов, достижение высокого значения рентабельности капитала, достижение низкого значения рентабельности капитала, достижение низ-кого значения величины связанного капитала, снижение доли заемного капитала, увеличение денежного потока, увеличение стоимости бизнеса и др. Как правило, в этой перспективе представлены цели, касающиеся рен-табельности, ситуации с затратами и роста компании (или ее структурного подразделения).

Может быть и так, что при построении BSC компания отказывается от постановки целей, связанных с рентабельностью и ростом. Например, одна из лизинговых компаний, желающая стать лидером на своем рынке, отка-залась от цели, связанной с ростом доходов, в пользу цели, связанной сростом. Цель, касающаяся роста доходов, в сбалансированной системе показателей не представлена, а поддержание существующей ситуации с доходами отслеживается в системе оперативной отчетности (exception reporting). Цель, связанная с ростом компании, напротив, в сбалансирован-ной системе показателей представлена и является приоритетом для всех сотрудников.

Другой пример. Страховая компания — лидер насыщенного рынка, но ситуация с доходами у нее неудовлетворительная: включила в свою сбалан-сированную систему показателей цель, связанную с ростом доходов. Увели-чению доходов в этой компании однозначно отдается предпочтение перед целью расширения доли рынка (роста компании), причем с отказом от со-здания нового бизнеса. Такая расстановка приоритетов на практике должна сопровождаться определением конкретных мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей. Так, рассматриваемая в примере страховая компания однажды отказалась от предложения со стороны крупной компа-нии, занимающейся импортом автомобилей, суть которого заключалась в страховой поддержке всегерманской акции по продаже спортивных автомо-билей абитуриентам. Участие в этой акции принесло бы компании допол-нительную выручку, но вряд ли принесло бы дополнительную прибыль, поскольку работа именно с этой целевой группой клиентов связана с огром-ными рисками (часто случаются аварии автомобилей).

Стратегические цели перспективы Клиенты

В перспективе Клиенты распространены следующие цели: расширить ры-ночные позиции, построить имидж компании-партнера для своих клиентов, повысить удовлетворенность клиентов по ключевым процессам, увеличить степень узнаваемости компании, увеличить объем повторных продаж, создать имидж инновационного лидера, построить имидж компании, с которой легко иметь дело, новое стратегическое позиционирование — от клиентского сегмента А к клиентскому сегменту В, предложить клиентам активное обслуживание, увеличить долю крупных заказчиков, увеличить степень привязанности клиентов и др. Перспектива Клиенты содействует рыночной ориентации разрабатываемой стратегии. В этой перспективе принципиально различаются два взгляда: со стороны клиента, т. е. как клиент должен воспринимать компанию (в отличие от конкурентов) — меньшее время поставок, удобство пользования продуктом, имидж, соотношение цена/качество; со стороны предприятия, т. е. каких клиентов хотела бы получить компания (целевых, региональные растущие рынки и т. д.).

Достижение целей, поставленных в этой перспективе, покажет, могут ли быть достигнуты цели, сформулированные в перспективе Финансы. Например, недостижение цели получить постоянных клиентов, измеряе-мой показателем объема повторных продаж, говорит о том, что усилия компании не находят желаемого отклика у клиентов. Соответственно, за-планированное в рамках перспективы Финансы увеличение выручки в течение долгосрочного периода вряд ли реализуемо (без реализации каких-либо корректирующих мероприятий).

Стратегические цели перспективы Процессы

Стратегические цели перспективы Процессы определяют, какие процессы должны приносить какие результаты, чтобы компания достигла целей, поставленных в перспективах Финансы и Клиенты. Если компания выбрала стратегию снижения затрат, то типичными целями перспективы Процессы будут формулировки развивать стандартизацию или существенно снизить ущерб от конфликтов. Если недавно произошло слияние двух компаний, то типичной целью перспективы Процессы может быть использовать эффект синергии. Если компания стремится предлагать своим клиентам индивиду­ально настраиваемые продукты, то центральной целью перспективы Процес­сы может быть увеличение гибкости производства.

Стратегические цели перспективы Процессы могут звучать так: повы­сить эффективность процесса освоения рынка, реализовать принципы процессно-ориентированного менеджмента, упразднить систему овер-инжиниринга (overengineering), повысить гибкость процессов, сократить время разработки продуктов, быстрее выставлять предложения клиентам, улучшить процесс кооперации с поставщиками, увеличить степень использования мощностей, снизить косвенные затраты, построить сеть стратегического партнерства и др.

Стратегические цели перспективы Потенциал

Стратегические цели перспективы Потенциал используются при разработ­ке стратегически необходимой инфраструктуры. Соответствующими ресур­сами являются сотрудники, знания, инновации, инновационность и креатив­ность, технология, информация и информационные системы. Элементы потенциала служат не только задачам реализации существующей стратегии, но и создают предпосылки для способности организации к изменениям.

При разработке целей перспектив Клиенты и Процессы рекомендуется постоянно проверять, есть ли у компании возможности и ресурсы для дости­жения поставленных целей. Если этого у компании нет, то формирование необходимых возможностей и способностей организации должно быть зало­жено в перспективу Потенциал. Для компании, реализующей стратегию глобализации, примером цели в перспективе Потенциал может быть форму­лировка повысить уровень знания сотрудниками иностранных языков. Другими примерами целей в перспективе Потенциал могут быть: привлечь молодых специалистов, увеличить долю высококвалифицированных сотруд­ников, уменьшить число проблем при работе с масс-медиа, разработать и внедрить приемлемые для сотрудников модели мотивации, завоевать рынок при помощи новых продуктов, сделать знания доступными, обеспечить нали­чие компетенций, позволяющих адаптировать продукты к индивидуальным требованиям клиента, сформировать компетенции, необходимые для завоевания японского рынка, реализовать идею интернационализации сотрудников и др.

Существуют ли типовые модели сбалансированной системы показателей для отдельных отраслей?

Предыдущий пример показывает, что вряд ли можно говорить о сущест­вовании неких типовых вариантов системы для отдельных отраслей.

Поскольку система призвана представить стратегию той или иной компании (или структурного подразделения), то наличие типовой системы для той или иной отрасли означало бы, что в этой отрасли есть некая типовая стратегия. Если бы все компании, работающие в той или иной отрасли, исповедовали одну и ту же стратегию, то между отдельными компаниями не было бы дифференциации.

Типовые варианты сбалансированной системы показателей означают, что все предприятия той или иной отрасли концентрируются на одних и тех же аспектах, касающихся перспектив Процессы и Потенциал. Это допущение ни имеет ничего общего с реальной действительностью, по-скольку предполагает, что у всех компаний одинаковые проблемы, одина-ковые управленческие культуры и одинаковая инфраструктура.