интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Развитие сбалансированной системы показателей

Концепция сбалансированной системы показателей не закончена ни с точки зрения теории, ни с точки зрения практики. При использовании этой системы в практике управления возникают такие вопросы, над кото-рыми еще несколько лет назад не задумывались не только пионеры-прак-тики, но и духовные отцы концепции — Роберт Каплан и Дэвид Нортон: как осуществляется операционализация причинно-следственных связей? как можно связать сбалансированную систему показателей с ИТ-системой? как связать эту систему с системой менеджмента качества и системой сто-имостно-ориентированного управления? какова специфика сбалансированной системы показателей в новых сферах, например управления крупными проектами? как связать систему мотивации персонала с целями сбалансированной системы показателей?

Несмотря на то что концепция сбалансированной системы показателей в 90-е годы достигла своей зрелости, хорошо себя зарекомендовав в самых разных организациях, она до сих пор подвергается изменениям и улучше-ниям. Такую оценку мы дали сбалансированной системе показателей еще в 2000 г. (в первом издании книги) и такую же оценку мы ей даем сегодня.

Разумеется, прогресс теории и практики в этой области управленческих знаний нельзя не отметить. Например, значительно большее распростране-ние получили аспекты каскадирования и построения BSC для нескольких структурных подразделений компании. В последнее время значительно вырос интерес к этой теме среди некоммерческих организаций.

Однако сбалансированная система показателей как инструмент страте-гического управления компанией постоянно улучшается. Описанный в этой книге опыт внедрения всего лишь один из этапов процесса обучения; мы стремились внести свой вклад в улучшение концепции и процесс ее реа-лизации.

Заглянем несколько вперед: каким требованиям должна удовлетворять сбалансированная система показателей в ближайшем будущем?

Построение организации, сфокусированной на стратегию

Сбалансированная система показателей помещает стратегию в центр уп-равленческого внимания. Это означает, что эта система описывает путь, следуя которому компания будет отличаться от своих конкурентов. Попыт-ки развиваться в этом направлении предпринимались и ранее. Но у менед-жеров отсутствовала интегрирующая логика, позволяющая увязать страте-гическое и оперативное планирование, стратегическую и оперативную отчетность, управление стоимостью и управление качеством, согласование целей и систему мотивации персонала. Но что еще важнее — связать эти системы со стратегией! Формирование этих систем вокруг создаваемой сбалансированной системы показателей позволяет добиваться выдающихся результатов. Другими словами, мы стоим на пороге создания организации, сфокусированной на стратегию. Цель нам известна, но предстоит еще долгий путь.

Разграничение стратегических и базовых целей

Сбалансированная система показателей должна включать несколько целей, имеющих решающее значение с точки зрения успешности реализации стратегии. По каким критериям можно выделить эти цели среди много-численных целей, которые ставит перед собой компания? В какой форме и с какой степенью детализации следует разрабатывать стратегию, чтобы такое разделение целей стало возможным? Как построить систему успешной реализации, включаемых в сбалансированную систему показателей, не рискуя оставить без внимания цели, связанные с поддержанием на должном уровне эффективности текущей деятельности? Мы надеемся, что эта книга даст читателю важные импульсы, позволяющие ответить на эти вопросы. Однако мы знаем, что взаимосвязь стратегических целей, включаемых в BSC, и базовых целей, относящихся к оперативной деятельности компании, остается неясной.

Сбалансированная система показателей, шесть сигм и управление качеством

Существует целый ряд концепций, основанных на культуре постоянного совершенствования, избежания неоправданной траты ресурсов и детализи-рованного оперативного улучшения процессов (например, система шести сигм). Постановка целей, использование показателей, разработка конкрет-ных мероприятий, использование интеллектуального потенциала органи-зации — общие характеристики этих концепций и системы BSC. Такая родственность — причина того, то эти концепции зачастую рассматрива-ются не как дополнение друг к другу, а как субституты. Однако такое мышление по принципу либо-либо не соответствует сути этих концепций. Сбалансированная система показателей, по сути, направлена в будущее и в большей степени касается многомесячных тенденций, а не ежедневных результатов. Комбинированное использование этих концепций призвано обеспечить построение в организации баланса операционной эффектив-ности и стратегической сфокусированности.

Построение и операционализация стратегических карт

Цель составления стратегических карт состоит в графическом представлении стратегически значимых целей и взаимосвязей между ними. Стратегические карты — вариант визуального представления стратегической информации и аппелируют скорее к эмоциональным ощущениям менеджера. Поэтому качеству графического представления информации следует придавать осо-бое значение.

К сожалению, содержание самой стратегической карты и ее визуальное представление не всегда соответствуют друг другу. Если стратегические карты включают только самые общие пункты и не задают направление развития организации, сотрудники не будут их воспринимать всерьез. Но и корректное содержание стратегических карт теряет свое значение, если они содержат слишком много целей и причинно-следственных связей между ними, написаны мелким шрифтом и расцвечены разнообразными цветами.

Однако на практике такие перегруженные карты составляются очень часто. Читабельности и легкости восприятия зачастую предпочитают точ-ность. При составлении карт очень важно сфокусироваться на ключевых аспектах, содействующих достижению целей в проекциях верхних уровней. В противном случае сбалансированная система показателей не восприни-мается как инструмент коммуникации стратегии. Основными принципами составления стратегических карт должны быть концентрация на ключевых причинно-следственных связях между целями и измеримость сформули-рованных целей.

При составлении стратегических карт полезна операционализация связей между стратегическими целями. При этом есть смысл обратиться к данным прошлых периодов и поработать с имеющейся статистикой. На этой основе, к примеру, торговые сети прослеживают связь между объемом продаж отдельных сотрудников и уровнем их квалификации.

Однако полноценную операционализацию при составлении стратеги-ческих карт также не рекомендуется проводить, поскольку причинно-след-ственные связи между стратегическими целями бывают очень сложны. Кроме того, в сбалансированной системе показателей не учитываются (осознанно!) многие внешние факторы, значимые для компании. Зачастую установление причинно-следственных связей между целями осуществляет-ся на основе мнений опрошенных экспертов.

Разработка адекватных показателей

При измерении финансовых целей можно воспользоваться накопленным опытом и традициями. Но в области измерения нефинансовых целей ме-неджмент находится еще в самом начале пути. Во многих дисциплинах — начиная от психологии и статистики, маркетинга и информатики и закан-чивая инженерными науками — обсуждается проблема измерения немонетарных аспектов. Экономическая наука накопила богатый опыт в финансовом учете, но ей многому предстоит научиться в смежных дисциплинах в области нефинансового учета.

Измерение нематериальных (мягких) факторов — актуальное требо-вание времени. Те, кто осознают важность нематериальных активов, готовы инвестировать средства в процедуры их измерения.

Интегрированное использование сбалансированной системы показателей

Многие компании, использующие сбалансированную систему показателей, строят такую систему для ограниченного числа подразделения. Безусловно, определенная польза от такой системы существует, но она гораздо меньше той пользы, которую может принести построение BSC для всех структурных подразделений компании. Распространение идеи BSC на все структурные подразделения компании означает необходимость использования интегрированного подхода.

Задачу построения сбалансированной системы показателей для всех струк-турных подразделений компании легко сформулировать, но сложно реализо-вать. На этом пути эксперты постоянно сталкиваются с многочисленными сложностями. Как обеспечить достижение целей верхнего уровня с учетом специфической стратегии того или иного подразделения компании?

Как установить причинно-следственные связи между целями разных уровней? Можно ли вообще понять всю совокупность связей между отдель-ными целями, относящимися к различным уровням? Как и когда происхо-дит обновление BSC различных уровней организационной иерархии, если во внешней и внутренней среде происходят те или иные изменения? В главе 6 описаны некоторые идеи относительно этих вопросов. Однако необходима более детальная проработка этих вопросов.

Связь с системой мотивации

Дискуссия о системах мотивации идет полным ходом. С одной стороны, обсуждается вероятность достижения целей в случае увязывания этих целей с финансовой системой мотивации. С другой стороны, многие эксперты считают, что финансовая мотивация способствует росту эгоизма, решению локальных задач и не ведет к достижению целей, которые не связаны на-прямую с системой оплаты труда.

Вопрос связи системы мотивации со сбалансированной системой пока-зателей пока остается непроработанным. Разумеется, прозрачная система целей и показателей — хорошая основа для построения системы мотивации. При использовании финансовых показателей проблем, как правило, не возникает. Однако в отношении нефинансовых показателей в силу сложности их измерения многие компании не привязывают финансовую часть мотивации персонала к достижению целей. Кроме того, эксперты спорят о стабильности системы мотивации при изменении стратегии. Сокращающиеся циклы реализации стратегии, соответственно, сроков действия системы BSC, означают необходимость частого пересмотра системы мотивации персонала.

Дальнейшее развитие сбалансированной системы показателей в этой области предполагает ответы на следующие вопросы: на какие показатели BSC должны быть завязана система мотивации? как избежать концентрации сотрудников на достижении целей, на которые завязана система мотивации, и невнимания к целям, не связанным напрямую с системой мотивации? Какой должна быть доля переменной части (связанной с показателями BSC) в заработной плате?