интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Этап 5: как организовать последовательное внедрение сбалансированной системы показателей в организации?

Если в организации была разработана сбалансированная система показате-лей, включающая стратегические цели, причинно-следственные связи меж-ду ними, показатели, их целевые значения и мероприятия, то тем самым в организации были созданы предпосылки для усиленной ориентации на выбранную стратегию. Но такой процесс должен быть не одноразовым, а непрерывным и последовательным.

Сбалансированная система показателей является одним из инструментов управления и должна использоваться совместно с другими инструментами и системами управления. Построение сбалансированной системы показа-телей как управленческой системы предполагает:

интеграцию BSC в процесс стратегического и оперативного плани рования,

контроллинг реализации разработанных мероприятий,

интеграцию BSC в систему внутрифирменной отчетности (это не обходимо для осуществления текущего мониторинга процесса до стижения целей и ориентации системы отчетности на выбранную стратегию),

интеграцию BSC в систему управления персоналом (в частности, в процесс согласования целей с сотрудниками),

описанный выше процесс каскадирования.

Последовательное использование сбалансированной системы показа-телей в некоммерческих организациях предполагает увязывание этой системы с системой управленческого учета и системой отчетности. Кроме того, последовательное использование этой системы в организации озна-чает построение соответствующей коммуникационной и управленческой культуры. Сбалансированная система показателей живет только там, где руководство организации последовательно реализует процесс стратеги-ческого управления. Поэтому цели и показатели сбалансированной сис-темы должны быть постоянным пунктом повестки дня на внутрифир-менных совещаниях.

Сбалансированная система показателей как последовательный процесс (оценка и совершенствование)

В процессе ежегодного стратегического планирования, осуществляемого, как правило, в ноябре (это необходимо для того, чтобы иметь время на корректировку первоначальных планов и согласование их с сотрудниками низовых уровней), обсуждаются результаты, достигнутые в ходе текущего года. После этого — при необходимости — происходят корректировка стратегических целей, выбор показателей и разработка мероприятий.

Оценка выбранной стратегии может проводиться в ходе стратегического совещания. При этом нужно ответить на следующие вопросы:

•               Видение: пригодно ли сформулированное видение для дальнейшей работы с ним?

Видение представляет собой самоидентификацию и долгосрочную цель развития. Оно формулируется обычно на период 7—10 лет. В силу этого видение относительно стабильно и редко подвергается принципиальной корректировке. Вместе с тем, корректировка видения может быть необхо-дима в силу действия факторов экономического, политического и обще-ственного окружения.

Изменения, происходящие во внутренней среде, также могут быть причиной корректировки видения.

•               SWOT-анализ: отражают ли результаты проведенного SWOT-анали- за ситуацию?

Разработка стратегических целей и мероприятий устраняет разрыв, су-ществующий между видением как целевым состоянием организации и ее настоящим состоянием. Стратегическое планирование, таким образом, можно рассматривать как дальнейшее развитие потенциала организации. Стратегическое планирование основывается на имеющихся сильных и слабых сторонах организации. Поскольку внешняя среда динамичная, то в процессе стратегического планирования должны быть учтены имеющиеся возможности и угрозы.

Если результаты проведенного SWOT-анализа определяют необходи-мость осуществления изменений в сформулированной ранее стратегии, то эти изменения учитываются при формулировании стратегических целей.

•               Базовая стратегическая ориентация и стратегические цели: позво ляет ли базовая стратегическая ориентация реализовать выработан ное видение? Существуют ли новые стратегические поля деятель ности, которые следует рассмотреть при разработке стратегии? До стигнуты ли стратегические цели?

Если при оценке выработанного видения и проведении SWOT-анализа были выявлены значительные отклонения, то следует внести соответству-ющие изменения в базовую стратегическую ориентацию и цели. Стратеги-ческие цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно.

•               Показатели: пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей? Насколько прост расчет значения показателя? Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей? Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений? Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, рекомендуется проведение сравнений план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения. Сбалансированная система показателей нижестоящего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показате-лей на длительный период времени.

•               Мероприятия: были ли реализованы все мероприятия согласно ут вержденному плану? Были ли при этом соблюдены бюджет време ни и финансовых ресурсов? Повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей?

Если разработанные ранее мероприятия еще не окончены, их следует завершить. Кроме того, целесообразна разработка новых мероприятий.

Интеграция сбалансированной системы показателей в систему отчетности — как можно построить адекватную потребностям менеджмента систему информационного обеспечения?

Сбалансированная система показателей охватывает стратегическую часть системы внутрифирменной отчетности. При этом ответы должны быть даны на следующие вопросы:

увеличится ли объем внутрифирменной отчетности с внедрением BSC?

необходимы ли дополнительные отчеты, специально составляемые в рамках проекта внедрения BSC?

какова степень детализации и регулярность составляемой отчетности?

Руководство компании должно получать информацию, значимую для принятия управленческих решений. Размер этой информации должен быть ограничен разумными рамками. Определение этих рамок — процесс творческий. При этом следует различать три уровня управленческой информации.

Аналитическая информация, используемая для принятия ситуатив ных решений. Эта информация собирается и анализируется по за просу. Решения, принимаемые на основе такой информации, име ют политический характер или связаны с возникновением спонтан но возникших проблем (например, заболеваемость коровьим бе шенством). Какие-либо стандартные формуляры отчетности в та ких случаях не используются, но такая информация должна соби раться оперативно.

Оперативная информация, используемая для управления текущей! деятельностью. В данном случае речь идет о диагностической ин-1 формации, которая интересует высшее руководство только в том случае, когда значения показателей выходят за установленные границы. Эта информация представлена в стандартных формулярах внутри-фирменной отчетности. Если установленные границы значений по-казателей превышены и руководство структурного подразделения не может самостоятельно решить проблему, информация подается вы-шестоящему руководству. Использование заранее разработанных формуляров отчетности (в электронной форме или на бумаге) облег-чает процесс обработки данных. В регулярном формате эта инфор-мация подается только ограниченному кругу пользователей.

•               Стратегическая информация, поступающая из системы BSC. Эта информация представляет собой те ключевые показатели, которые регу лярно и интерактивно обсуждают топ-менеджеры. Эта информация позволяет сделать выводы о характеристиках той или иной организа ции и возможных направлениях ее будущего развития. Если отдельные показатели, относящиеся к категории стратегических, доступны из ИТ-системы, то в отношении их также можно использовать стандартные формуляры внутрифирменной отчетности. Если какие-либо показате ли не представлены в имеющейся ИТ-системе, то они рассчитывают ся вручную и также включаются в составляемые отчеты.

Возможности графического представления сбалансированной системы показателей связаны с использованием MS PowerPoint и принципа свето-фора. Красный цвет того или иного показателя означает, что цель в любом случае не удастся достичь до конца года и необходима поддержка со стороны вышестоящего руководства. Желтый цвет означает наличие проблем, пре-пятствующих достижению цели. Но в данном случае уже реализуются ме-роприятия, позволяющие достичь поставленной цели. Зеленый цвет показа-теля не дает повода для беспокойства (рис. 8.13).

Как сбалансированная система показателей связана с системой согласования целей с сотрудниками?

Если сбалансированная система показателей построена для нескольких уровней организационной иерархии, то она должна быть увязана с основ-ными управленческими системами, построенными в организации, в част-ности с системой согласования целей. В рамках этого процесса цели вы-шестоящих структурных подразделений согласуются с целями нижестоящих подразделений, вплоть до отдельных сотрудников. Цели, разработанные в рамках BSC, могут быть использованы в системе согласования целей с сотрудниками, если они удовлетворяют следующим критериям:

•               Цели содействуют реализации намеченных политических задач.

Например, одним из политических решений руководства обучающей ор-ганизации является достижение высокого уровня материальной обеспеченное-

ти обучающих мероприятий. Цель обеспечить обучающие мероприятия не-обходимыми ресурсами, определенная в рамках BSC, может быть использована для согласования с исполнителем — руководством факультета.

•  Цели носят межфункциональный характер.

К таким целям относятся цели, имеющие значение не для одного, а для нескольких структурных подразделений. Например, цель системы BSC повысить качество обучения также может быть использована для согла-сования с исполнителем — руководством факультета.

• Цели можно измерить существующим набором используемых по-казателей. Это означает наличие уже имеющейся статистики значе-ний показателей, на основе которых будут определяться целевые значения.

Например, цель BSC развивать экономическое мышление описывается показателем, значения которого получаются из ИТ-системы простым нажатием кнопки.

Ответ на вопрос о том, какие цели сбалансированной системы показателей не используются в системе согласования целей с сотрудниками, определяется критериями качества BSC. Качественно сформулированные цели не могут быть слишком абстрактными. Лицо, несущее ответственность за до-стижение целей, должно иметь возможности управлять процессом достиже-ния соответствующей цели. Кроме того, нужно иметь показатели, необходи-мые для измерения поставленной цели, и расчет фактических значений этих показателей не должен быть слишком дорогим.

Цель увязать профессиональную ответственность с ответственностью за использование ресурсов не может быть использована в системе согласования целей с сотрудниками, поскольку руководство факультета в одиночку не в состоянии достичь эту цель. На достижение этой цели влияют многочислен-ные внешние факторы, которые также приходится учитывать.