интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Этап 4: организация каскадирования

Как строится сбалансированная система показателей для низовых уровней организационной иерархии?

Каскадирование сбалансированной системы показателей необходимо для обеспечения реализации видения и стратегий на уровне структурных под-разделений организации. Процесс каскадирования обеспечивает коммуни-цирование стратегии на низовые уровни организационной иерархии. Другими словами, в той или иной организации создается не только сбалансированная система показателей верхнего уровня, но и структурных подразделений.

Построение BSC для структурных подразделений низовых уровней ор-ганизационной иерархии (учреждений, отделов, служб) осуществляется согласно управленческой философии и стилю руководства, принятым в конкретной организации.

Процесс каскадирования предполагает наличие следующих предпосылок:

задание, озвученное вышестоящим уровнем (цели вышестоящего уровня);

разработка и реализации стратегии осуществлены на вышестоящем уровне (министерства). Это означает, что должны быть определены видение и стратегия, а также BSC вышестоящих подразделений. Кро

ме того, должны быть определены целевые значения ключевых по казателей BSC структурного подразделения;

имеется первая версия целевых значений показателей для структур ного подразделения, разработанная на уровне вышестоящего руко водства;

профессиональный проект-менеджмент — наличие однозначной от

ветственности, график работ, единые стандарты разработкии доку ментации BSC, последовательное обеспечение качества, распределе ние ресурсов;

разгрузка команды проекта за счет построения проектной органи зации — профессиональная организация процесса каскадирования позволяет в значительной степени освободить команду проекта от выполнения административных и методических задач. Особую по лезность в данном случае имеют единые стандарты. Основная роль команды проекта заключается в проведении подготовительной ра боты и обработке полученных результатов;

информация и коммуникация — открытый процесс коммуникации и своевременное информирование сотрудников позволяют в значи тельной степени снизить сопротивляемость сотрудников процессу внедрения BSC и повысить степень их мотивированности. Вовлече ние сотрудников в процесс построения этой системы помимо сни жения сопротивляемости обеспечивается распространением знаний в организации;

вовлеченность подразделений в процесс реализации стратегии — чем выше степень самостоятельности структурных подразделений, тем более актуален вопрос увязки целей и показателей структурно го подразделения с целями и показателями организации в целом;

если степень самостоятельности структурных подразделений орга низации в процессе реализации стратегии невысока, то для них не рекомендуется создавать специальные системы BSC, а следует огра

ничиваться простым озвучиванием мероприятий, в выполнении которых эти структурные подразделения будут участвовать.

Процесс построения сбалансированной системы показателей для струк-турных подразделений не отличается от процесса построения этой системы для организации в целом за одним исключением: на уровне структурных подразделений не существует предварительной работы по разработке ви-дения и стратегии. Видение и стратегия определяются на уровне компании в целом. Структурные подразделения призваны реализовывать стратегию организации. Это осуществляется с помощью сбалансированной системы показателей.

•               Проведение SWOT-анализа в привязке к видению и системе BSC вы

шестоящего структурного подразделения. Это означает, что все це ли того или иного структурного подразделения должны учитывать его сильные и слабые стороны, а также значимые возможности и угрозы. Анализу подлежит текущее состояние дел в том или ином подразделении. Какие сильные стороны структурного подразделе ния способствуют достижению целей вышестоящего уровня? С ка кими слабыми сторонами придется считаться? SWOT-анализ в дан ном случае в меньшей степени следует рассматривать как инстру мент определения стратегии, а в большей — как средство определе ния местонахождения (относительно тех целей, которые должны достичь то или иное структурное подразделение).

Некоторые цели вышестоящего уровня могут напрямую перено ситься в систему целей нижестоящего структурного подразделения, а некоторые — определяться на основе проведенного SWOT-анали за. Кроме того, цели структурных подразделений нижестоящих под разделений могут быть мероприятиями, способствующими дости жению целей вышестоящих уровней.

Процесс определения целей в значительной степени определяется уп равленческой культурой той или иной организации. При опреде-

. лении целей структурных подразделений рекомендуется соблюдать общее правило — число целей в BSC должно быть равно примерно 20. Эти цели сложны с точки зрения достижения и значительно увеличивают конкурентоспособность организации.

•               Для каждой цели в системе показателей должны быть определены показатели. Часть таких показателей может напрямую коррелировать с показателями в системах BSC вышестоящих уровней, а часть — определяться дополнительно.

Целевые значения показателей нижестоящих структурных подраз делений определяются с учетом целевых значений показателей выше стоящих уровней и с учетом достигнутых к настоящему моменту результатов. Целевые значения показателей структурного подразде ления согласуются с вышестоящим руководством. По некоторым целям руководство может устанавливать одинаковые целевые зна чения показателей для различных структурных подразделений. В от ношении других целей целевые значения показателей могут зави сеть от локальных особенностей и определять вклад того или ино го структурного подразделения в достижение целей вышестоящего уровня.

После определения целей, показателей и их целевых значений раз рабатываются мероприятия, необходимые для достижения целей (аналогично тому, как это происходит на вышестоящих уровнях).

Выбор целей из имеющихся вариантов (в процессе каскадирования) осуществляется по тем же принципам, что и на вышестоящих уровнях.

Этап каскадирования означает не только реализацию алгоритма, прак-тикуемого на этапе 3, для структурных подразделений низовых уровней, но и повышение качества системы стратегического управления. Это объ-ясняется тем, что цели и стратегические мероприятия вышестоящих струк-турных подразделений коммуницируются структурным подразделениям нижестоящих уровней организации (что увеличивает вероятность успешной реализации стратегических целей вышестоящих уровней), а цели и страте-гические мероприятия соседних структурных подразделений одного уровня организационного иерархии лучше согласуются друг с другом в процессе построения системы целей.