интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Этап 3: построение сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей базируется на прописанной страте-гии компании, которая играет роль своеобразного фундамента для постро-ения BSC. Если стратегия компания не сформулирована, то эта система строится на песке. Проведение стратегического анализа должно быть частью процесса построения BSC. Видение и базовая стратегическая ори-ентация должны быть сформулированы еще до процесса построения сба-лансированной системы показателей. Построение BSC осуществляется в пять этапов: конкретизация стратегических целей, построение причинно-следственных связей между стратегическими целями, выбор показателей, определение целевых значений показателей, разработка стратегических мероприятий. Прохождение этих пяти этапов необходимо для построения BSC и в сфере общественного управления. Результат, представленный в таблицах, причинно-следственных цепочках целей и текстовых комментариях, служит основой для последующего мониторинга процесса реализации стратегии.

Как разрабатываются стратегические цели?

После определение числа и наименований проекций (перспектив) начина-ется процесс определения стратегических целей. Ключевая проблема этого этапа — фокусирование на тех целях, которые на самом деле соответству-ют разработанной стратегии. Концепция сбалансированной системы пока-зателей исходит из того, что число стратегических целей, распределенных по проекциям, должно быть равно примерно 20. Это означает, что наряду с определением того, что организация будет делать, стратегия содержит ответ на вопрос о том, что организация делать не будет. Цели, включае-мые в BSC, представляют собой те решающие и ключевые цели, от которых зависит успешность реализации стратегии. Сбалансированная система показателей не должна полностью отражать все мероприятия, реализуемые в организации. Эта система не замещает системы оперативного контроллинга, используемые для управления оперативной деятельностью. Целью BSC является отфильтровывание ключевых стратегических целей и описание их в виде системы измеримых показателей.

Как можно обеспечить включение в сбалансированную систему показа-телей правильных целей, соответствующих логике этой системы? Эта проблема решается путем использования специального фильтра, через который проходят все рассматриваемые цели, включаемые затем в те или иные проекции (перспективы). Такой фильтр может включать следующие вопросы.

Вносит ли свой вклад достижение этой цели в реализацию выбранной стратегии?

Цели, которые не вносят вклада в реализацию стратегии, незначимые. Од-нако это не означает, что к достижению этих целей не стоит стремиться. Это означает, что эти цели включаются не в BSC, а в систему управления оперативной деятельностью.

Цели, которые способствуют реализации стратегии, на втором этапе оцениваются на предмет сложности их достижения.

Требуются ли значительные усилия для обеспечения достижения стратегических целей?

Цели, которые имеют стратегическое значение, должны быть достигнуты. Но следует ли включать эти цели в BSC, если вероятность их достижения высока и значительных усилий для достижения этих целей от организации не требуется? Мы исходим из того, что внимание руководства должно быть сконцентрировано на целях, для достижения которых необходимо приложить значительные усилия. Только в этом случае сбалансированная система показателей не будет перегружена избыточным числом целей.

С какой степенью детализации должны определяться стратегические цели?

Как уже говорилось, сбалансированная система показателей может быть построена для разных уровней организационной иерархии. Вопрос о необ-ходимом уровне детализации — это в первую очередь вопрос уровня ие-рархии, для которого разрабатывается BSC. Общий принцип таков: мероприятия, относимые к вышестоящим уровням организационной иерархии, могут рассматриваться как цели, относимые к нижестоящим уровням иерархии. Путь от сформулированной миссии до конкретного мероприятия достаточно долгий, и при разработке сбалансированной системы показателей следует четко определять, для какого уровня та или иная формулировка рассматривается как цель, а для какого — как мероприятие.

Как строятся причинно-следственные цепочки целей?

Причинно-следственные цепочки целей в сфере общественного управления формируются так же, как и в частном бизнесе. Эти цепочки отражают связи между целями одной перспективы или связи между целями разных перспектив. Принципиально построение причинно-следственных цепочек начинается с перспективы Обучение и развитие и заканчивается в перс-пективе Социальный/политический заказ. Такие цепочки отражают связи, существующие между отдельными целями, и способствуют лучшему пониманию стратегии.

Причинно-следственные цепочки целей играют важную коммуникатив-ную роль: они способствуют пониманию значения достижения той или иной цели для достижения других целей и описывают взаимодействие отдельных перспектив (Обучение и развитие, Процессы, Клиенты) в процессе реализации стратегии.

В представленном выше примере одна из целей — развитие в школах большей самостоятельности и ответственности. Это означает необходимость построения в школах системы управления качеством, основанной на само-оценке и оценке сторонних лиц. Построение такого процесса обратной связи и измерения достигнутых результатов способствует повышению сознательности сотрудников и достижению целей верхнего уровня, связан-ных с получением заказов от внешних структур (рис. 8.10).

Значение причинно-следственных цепочек целей в общественном сек-торе становится очевидным, если рассмотреть проблему ориентации дея-тельности таких организаций на результат, а не на процесс. Изменение образа мышления в таких организациях с ориентированного на потребле-ние выделяемых ресурсов на ориентированное на достижение результатов — весьма актуальная проблема. Если построить систему, разъясняющую сотрудникам процесс достижения желаемых результатов, то это повысит вероятность успешной реализации стратегии. Построение причинно-следс-твенных связей между отдельными целями в значительной степени спо-собствует повышению управляемости организацией.

Какие индикаторы применимы и как обеспечивается измерение целей?

Как уже говорилось, сбалансированная система показателей не является сис-темой показателей, в которой представлены ключевые показатели, исполь-зуемые топ-менеджментом. Эта система рассматривается как инструмент реализации выбранной стратегии путем разработки целей, показателей и мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Однако готовность работать с показателями и их целевыми значениями в полити-ческой сфере, характеризующейся острой конкурентной борьбой между партиями и интенсивными контактами с массмедиа, пока остается невысокой. Такой подход к управлению политической структурой признак построения прозрачной и демократической политической системы.

Процесс разработки сбалансированной системы показателей включает определение целей, показателей и их целевых значений, а также мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Процесс определения показателей достаточно креативен и предполагает достижение консенсуса о правильности выбранных в ходе обсуждения показателей.

Для измерения достигнутых целей можно использовать три типа пока-зателей (рис. 8.11).

Показатели достижения результата информируют о том, каких ре зультатов достигает та или иная организация (резонанс медиакам-пании, степень информированности аудитории о том или ином ме роприятии, удовлетворенность граждан продуктами и услугами).

Показатели выполнения процессов информируют о процессах, вы полняемых в организации (например, число оказанных консалтин говых услуг, число выполненных проектов).

Показатели объема использованных ресурсов характеризуют объем ре сурсов (финансовых и прочих), потребленных при выполнении про цессов и достижении результатов (число сотрудников, оказываю щих консалтинговые услуги, число часов консалтинговых услуг, объ ем потребления финансовых средств).

Если цель сформулирована гетерогенно, то на этапе определения целей это становится очевидным. Как правило, после обсуждения цель формули-руется более конкретно, что облегчает подбор показателей, характеризующих степень ее достижения. Например, показатель степень обеспеченности материалами обучающихся отражает только часть цели усиливать сотруд-ничество с партнерами, поскольку касается отношений школ только с поставщиками. Дополнительно можно было бы использовать показатель число мест для повышения квалификации, который отражал бы отно-шения школы с другими партнерами.

Планирование, управление и контроль деятельности организаций обще-ственной сферы относятся к числу наиболее сложных контроллинговых задач. Причина этого заключается в том, что оценка деятельности этих ор-ганизаций может быть осуществлена только с позиций долгосрочной перс-пективы, а причинно-следственные связи между отдельными аспектами де-ятельности таких организаций сложны и неоднозначны. Для управления этой проблемой можно использовать не только количественные показатели, но и качественные параметры, отражающие отдельные аспекты деятельности организаций общественной сферы.

Для разработки и обсуждения показателей можно использовать следу-ющие контрольные вопросы:

можно ли по этому показателю оценить степень достижения по ставленной цели?

насколько хорошо показатель описывает цель (шкала)?

как показатель влияет на поведение и развитие сотрудников?

возможна ли однозначная интерпретация показателя?

как обеспечивается сбор данных для расчета фактического значения показателя?

Как определяются целевые значения показателей?

Важное значение в построении сбалансированной системы показателей имеет определение целевых значений показателей. Целевые значения по-казателей, определенные по схеме сверху вниз, более жизнеспособны по сравнению со значениями, определенными в процессе обсуждения с сотрудниками различных уровней организационной иерархии по схеме снизу вверх. Для определения целевых значений показателей можно использовать информацию, полученную в ходе бенчмаркинговых иссле-дований, опросов клиентов и сотрудников, а также анализа данных про-шлых периодов. Как показывает опыт, определить целевые значения показателей в ходе внутрифирменных совещаний-семинаров сложно. С одной стороны, потому, что не все показатели имеются в наличии к моменту проведения семинара, а с другой — потому, что не всегда удается сразу определить процедуру сбора и обработки информации для расчета фактического значения показателей. Кроме того, сама по себе процедура определения целевых значений показателей является классической процедурой сверху вниз. Это значит, что целевые значения показателей определяются руководством той или иной организационной единицы. Этот этап построения сбалансированной системы показателей особенно важен, поскольку тесно связан с системой согласования целей с сотрудниками. Мы рекомендуем определять целевые значения показателей в рамках процесса согласования целей с сотрудниками.

Как разрабатываются стратегические мероприятия?

На каждом уровне иерархии сбалансированной системы показателей сле-дует определить мероприятия, которые будут необходимы для достижения поставленных целей. В качестве мероприятий могут фигурировать долго-срочные программы и инициативы организации, а также запланированные проекты. С точки зрения поставленных целей мероприятия можно рассмат-ривать как пакеты работ, выполнение которых приведет к достижению целей. Обычно период реализации мероприятий не превышает один год (рис. 8.12).