интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Этап 2: проведение стратегического анализа

Как может быть проведен стратегический анализ общественной сферы?

Окружение организации общественной сферы нельзя приравнивать к ок-ружению предприятия, работающего в рамках свободной рыночной эко-номики. Администрация такой организации в первую очередь должна выполнять законодательно необходимый заказ. Как правило, такие орга-низации в силу специфики своей деятельности не сталкиваются с пробле-мой конкуренции. Многие вопросы, связанные с классической разработкой стратегии (например, составление портфеля продуктов бизнеса или фор-мирование отличительных признаков), неактуальны для администрации общественной организации. Несмотря на то что городская администрация устанавливает тарифы за услуги канализации, она не разрабатывает на этой основе свою стратегию. Зарабатывание определенной суммы доходов в данном случае можно рассматривать как побочный эффект, возникающий при реализации обязательной задачи. Доля самостоятельно выбранных стратегических целей в таких организациях существенно меньше, чем в компаниях частного бизнеса.

С другой стороны, существуют аспекты по разработке стратегии, которые имеют для таких организаций существенное значение. В зависимости от специфики конкретной организации спектр этих задач может простираться от разработки миссии через проведение стратегического анализа сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз до разработки базовых стра-тегических направлений на основе проведенного стратегического анализа.

Перед тем как в сбалансированной системе показателей создавать стра-тегические цели и переводить их в программы мероприятий, следует конкретизировать саму стратегию. Перед началом построения системы BSC следует проверить:

существует ли общая для того или иного подразделения стратегия,

актуальна ли эта стратегия,

насколько эта стратегия полная и непротиворечивая,

существует ли единое понимание стратегии.

Основой для разработки стратегии в сфере общественного управления являются нормативные акты правительства, коалиционные соглашения и программы партий. Именно на этой основе формируются стратегии госу-дарственных учреждений и общественных организаций.

Анализ стратегии и SWOT-анализ: где находится организация?

Сложности при разработке стратегии в политических организациях и в сфере общественного управления уже были отмечены. В таких организа-циях зачастую существуют стратегические концепции, не воспринимаемые сотрудниками как таковые. Что это означает с точки зрения внедрения сбалансированной системы показателей? При проведении стратегического анализа в сфере общественного управления следует дать ответы на два вопроса:

что именно является стратегией, стратегическими документами и стратегическими процессами?

кто отвечает за стратегии, стратегические документы и стратегичес кие процессы?

Значение первого вопроса в организациях сферы общественного управления важнее, чем в компаниях частного бизнеса, в силу того, что стратегия в таких организациях вообще не обсуждается. Но сбалансированная система показателей является инструментом реализации выбранной стратегии, т.е. без стратегии нет и сбалансированной системы показателей.

При помощи анализа документов, структурированных интервью и внут-рифирменных совещаний проводится необходимый стратегический анализ. При проведении такого анализа следует дать ответ на вопрос о том, чего компания достигла к настоящему моменту времени и что она делает сейчас. Как уже неоднократно отмечалось, многие политические и общественные организации действуют согласно определенной стратегии, но не используют этот термин. В том числе поэтому мы считаем необходимым предварять процесс построения BSC глубоким стратегическим анализом. Информация, полученная на этом этапе, закладывается в основу построения сбалансиро-ванной системы показателей (рис. 8.5).

Стратегический анализ заключается в оценке текущего состояния орга-низации и окружающей среды. Это основа для дискуссий по разработке стратегии и внедрения самой разработанной стратегии. Следует дать ответы на основные вопросы:

Существуют ли уже утвержденные видение и стратегия организации?

Распространяются ли видение и стратегия на весь спектр задач, ре шаемых компанией? Есть ли подразделения или продукты, которых стратегия не коснулась?

Проводились ли ранее совещания по обсуждению стратегии? Какие ре-зультаты были при этом достигнуты? Как они были реализованы?

Какие задачи вышестоящих уровней следует учитывать (заявления правительства, коалиционные соглашения, рабочие программы, мис сия, принципы управления, цели, определенные для нижестоящих уровней)?

Какие задачи должны быть достигнуты в рамках организации (ре зультаты проведенных ранее совещаний, рабочие программы, клю чевые аспекты, руководства к действию, планы продуктов, резуль таты опроса клиентов и сотрудников)?

Известна ли стратегия всем сотрудникам компании и одинаково ли она интерпретируется?

Какова управленческая культура в организации?

Проведена ли сегментация клиентов? Какие сегменты имеют стра тегическое значение?

Как выглядит в настоящий момент внутрифирменная отчетность?

Используются ли уже в системе управления ключевые показатели?

На основе обсуждения этих вопросов разрабатывается принципиальная стратегическая ориентация. Видение представляет собой желаемое состояние организации в будущем и указывает, куда именно идет организация как целое. Видение — важный мотивирующий фактор для сотрудников орга-низации. Оно не состоит из ключевых слов (тезисов), а формулируется как набор взаимосвязанных предложений. Если уже какая-то версия видения существует, то ее целесообразно обсудить с членами команды проекта. Благодаря этому у сотрудников компании появляется возможность выска-зать собственное мнение и акцентировать внимание коллег на ключевых аспектах. Видение также должно быть принято с согласия руководства организации.

Содержание видения определяется по ответам на следующие вопросы:

кто мы?

что мы предлагаем?

каковы наши принципы?

где мы хотим оказаться через 10 лет?

В представленном примере видения факультета профессионального обучения в министерстве культуры отражены все проекции. Это способс-твует последующему формулированию стратегических целей.

SWOT-анализ можно отнести к числу инструментов, наиболее часто исполь-зуемых при проведении стратегического анализа. Несомненное достоинство этого инструмента в его простоте и возможности привлечь к обсуждению рассматриваемых проблем широкий круг руководителей и специалистов. При проведении SWOT-анализа оцениваются сильные и слабые стороны того или иного подразделения, имеющиеся возможности и угрозы (с точки зрения их влияния на рассматриваемое подразделение). Концепция SWOT-ана-лиза предполагает, что сильные и слабые стороны относятся к внутренней среде организации, а возможности (шансы) и угрозы (риски) — к среде внешней. SWOT-анализ зарекомендовал себя на практике как весьма дейст-венный и эффективный инструмент.

Вне зависимости от того, какая методика используется при генерирова-нии идей, на этом этапе еще не возникает стратегия, которую организация будет реализовывать. Разработанные идеи используются всего лишь как основа для создания стратегии. На этом этапе важно сформировать эти идеи (на основе проведенного стратегического анализа) и оценить их с точки зрения вклада в реализацию сформулированного видения. В качес-тве примера результатов проведенного SWOT-анализа можно рассмотреть представленные на рис. 8.7-8.9 матрицы.

В четырех полях можно рассматривать направления стратегического развития организации, учитывающие релевантные шансы, риски, сильные и слабые стороны.