интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Этап 1: создание организационных рамок

Какие организационные предпосылки необходимы для обеспечения успешного внедрения сбалансированной системы показателей?

Создание организационных рамок для внедрения сбалансированной систе-мы показателей предполагает определение числа перспектив (проекций), в которых будут формулироваться стратегические цели и показатели, и оп-ределение организационных подразделений, для которых будет разрабаты-ваться сбалансированная система показателей. Предпосылкой эффективно-го внедрения BSC является четкое распределение ответственности в орга-низации. Нет смысла обсуждать пути достижения целей компании, если не распределены обязанности.

Специфика использования сбалансированной системы показателей в сфере общественного управления может касаться числа и названия про-екций, используемых для формулирования целей и показателей. В обще-ственных организациях финансовая перспектива не является доминирую-щей (что, однако, не должно означать полного отказа от использования этой перспективы в процессе построения BSC). В наших проектах часто использовалась модель, включающая пять перспектив. Дополнительно к четырем классическим (Финансы, Клиенты, Процессы, Обучение и развитие) использовалась перспектива Политический/Общественный заказ (рис. 8.2).

Для проектов внедрения сбалансированной системы показателей должны применяться те же правила, что и для других проектов: опреде-ление организационной структуры проекта, этапов реализации проекта, разработка информационной и коммуникационной концепции, установ-ление стандартов и определение ключевых факторов успеха. Поскольку в процессе реализации проекта внедрения BSC активное участие принимает топ-менеджмент компании, то этим проектам придается особое значение.

Кто входит в состав проектной команды?

Успешное внедрение сбалансированной системы показателей предполагает активное участие как руководства компании, так и руководителей отдельных структурных подразделений, для которых создается эта система. В против-ном случае участники проектной команды будут работать с опасением, что результаты не примет руководство. Цели, показатели и мероприятия в этом

случае либо формулируются слишком обобщенно и неконкретно, либо отличаются от представлений руководства. Кроме того, в состав проектной команды целесообразно включать профессиональных экспертов (например, руководителей второго уровня).

В качестве модератора процесса в работе команды принимает участие контроллер. Помимо этого, целесообразно участие представителя службы управления персоналом. Это повысит привлекательность проекта для со-трудников компании и уменьшит вероятность возникновения разнообраз-ных слухов.

Число участников команды не должно превышать 10 человек. Наш опыт реализации проектов показывает, что в успешную команду должны входить: руководитель или представитель структурной единицы организации, для которой разрабатывается BSC, руководители второго уровня, контроллер, модератор и координатор процесса внедрения BSC. Желательно, чтобы на протяжении всего хода реализации проекта состав группы оставался стабиль-ным (замены негативно сказываются как на самом процессе, так и на достиг-нутых результатах). Задачей руководства компании или соответствующего структурного подразделения является мотивирование сотрудников компании на участие в таком проекте.

Участники проекта должны располагать также необходимым объемом времени для работы в рамках проекта. Особенно это касается руководящего персонала организации.

Для успешной реализации проекта внедрения сбалансированной систе-мы показателей команда нуждается в эксперте, обладающем богатым

практическим опытом, аналитическим мышлением и навыками межлич-ностного общения. Такой эксперт должен модерировать процесс обсужде-ния и обеспечивать получение нужных результатов на выходе. В целях повышения эффективности работы команды модерировать процесс работы могут два эксперта, сменяя друг друга. Такой формат работы позволяет также управлять работой больших групп. Вне зависимости от размера группы один из участников должен взять на себя функции ведущего про-токол (ассистента).

Модератор, как правило, накапливает свой опыт в ходе реализации многих других проектов. Благодаря этому ему удается организовать эф-фективный процесс внедрения сбалансированной системы показателей.

Использование внешних модераторов имеет смысл в том случае, если:

•               процесс внедрения BSC осуществляется впервые и ход проекта дол-

жен учитывать специфические особенности конкретной организа ции. Опыт таких экспертов позволяет избежать первоначальных ошибок и быстро достичь желаемых результатов;

для управления дискуссией необходимы нейтральность и объектив ность стороннего специалиста. Внутренние эксперты могут быть заангажированы тем или иным структурным подразделением или не могут полностью реализовать свою функцию из-за принадлеж ности к тому или иному уровню организационной иерархии. Кро ме того, внутренние эксперты не всегда могут играть роль модера торов по отношению к вышестоящему руководству;

не хватает собственных ресурсов для реализации процесса.

Какие задачи возлагаются на координатора сбалансированной системы показателей?

Наш опыт показывает, что в составе команды проекта должен быть коорди-натор, задачами которого являются организация взаимодействия всех членов команды, координация сроков и организация инфраструктуры. Он осущест-вляет методическое сопровождение процесса внедрения системы BSC и обеспечивает необходимую коммуникацию между участниками проекта. Координатор отвечает за своевременное предоставление информации и пе-ресмотр первоначальных версий разработанных систем, обеспечивает конт-роль качества составляемых отчетов и реализуемых мероприятий. Он также оказывает содействие руководству того или иного структурного подразделе-ния в процессе согласования целей с целями вышестоящего уровня.

Координатор и модератор могут быть совмещены в одном лице, но мы рекомендуем все-таки эти роли разделять и поручать им совместное моде-рирование процесса внедрения сбалансированной системы показателей.