интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Раннее распознавание возможностей и угроз в сбалансированной системе показателей

Представленные варианты значительно отличаются по степени сложности и преследуемым целям. Высокая степень сложности избранного варианта позволяет избежать ряда недостатков, но в то же время не соответствует логике сбалансированной системы показателей, простого и легкого в ис-пользовании управленческого инструмента. Тот или иной вариант комби-нации системы управления рисками и системы BSC выбирается в соответс-твии со спецификой конкретного предприятия, и цели такой комбинации должны быть четко прописаны до начала реализации проекта.

Далее рассматриваются принципиальные возможности интеграции систему управления возможностями и угрозами компании в систему BSC {Gleich/ Hoeher, 2002).

Как уже было описано в разделе 7.8.2, комбинация двух концепций возможна по следующим аспектам системы управления — цели, показатели и мероприятия. На рис. 7.62 показан пример взаимосвязи стратегической цели и связанного с ней риска.

Стратегической целью многих компаний могут быть построение и сохра-нение отношений с ключевыми клиентами. Эта цель, которую можно рас-сматривать как своего рода возможность, может быть связана с негативным фактором риска — потерей ключевых клиентов. Для измерения степени достижения цели могут быть использованы различные показатели. Доля выручки по ключевым клиентам в общей структуре выручки является скорее запаздывающим показателем, который может быть включен в сбалансиро-ванную систему показателей. Индикатором раннего распознавания рисков может быть число предложений ключевым клиентам, еще более ранним индикатором может быть частота визитов к ключевым клиентам. Такие ранние индикаторы также могут быть включены в систему BSC. Это позволяет управлять процессом достижения целей на самых ранних этапах.

Установление связи между мероприятиями, разработанными в рамках сбалансированной системы показателей, и мероприятиями из системы риск-менеджмента осуществляется на основе анализа, какие из мероприятий способствуют снижению рисков. В процессе построения BSC определяются ключевые мероприятия, необходимые для достижения целевых значений стратегических показателей. Все эти мероприятия подлежат анализу на предмет их влияния на возможные риски, с которыми сталкивается компания. То или иное мероприятие может одновременно содействовать реализации стратегической цели и снижать вероятность наступления риска. С другой стороны, при планировании мероприятий должны составляться планы на случай наступления рисковых событий. Заранее продуманные мероприятия

по противодействию рискам (с указанием ответственных, действий и инс-трументов) могут существенно снизить размер убытков.

На основе рассмотренных аспектов связи сбалансированной системы показателей и системы управления рисками можно представить следующий интегрированный процесс, состоящий из восьми этапов.

Отдельные этапы построения сбалансированной системы показателей были подробно рассмотрены в главе 5. В этой главе рассматриваются точки соприкосновения этой системы с процессом построения системы риск-менеджмента. Как показано на рис. 7.63, процесс начинается с анализа стратегии предприятия. На первом этапе следует дать ответ на принципиальный вопрос о степени рискованности окружения, в котором работает компания. Конкретная стратегия управления рисками вырабатывается позже, поскольку сначала руководство компании должно получить результаты проведенного анализа рисков. Базовая стратегическая ориентация компании также должна учитывать риски, которые выявлены на этапе стратегического анализа.

На втором этапе на основе сформулированной стратегии (или опреде-ленной базовой стратегической ориентации) определяются цели, включае-мые в BSC. Достижение этих целей призвано обеспечить реализацию

разработанной стратегии. Недостижение этих целей, наоборот, не позволит реализовать стратегии и может даже поставить под угрозу сам факт выжи-вания компании. В рассмотренном примере риск потери ключевых клиен-тов может воспрепятствовать достижению стратегической цели привлечь и удержать ключевых клиентов. Если при формулировании стратегии не учитывать возможные риски, то вероятность ее успешной реализации будет весьма невысокой.

Цель этого этапа — идентификация рисков для всех поставленных стратегических целей. Этот процесс достаточно сложный, поскольку могут существовать такие цели, в отношении которых не возникает каких-либо существенных рисков, или, наоборот, могут существовать риски, не свя-занные напрямую с какой-либо целью. Примером таких рисков могут быть факторы внешней среды — политические риски, общественные риски или риски, возникающие вследствие каких-либо катастроф. Для такой работы в любом случае понадобится полный набор стратегических целей из сис-темы BSC и полный набор идентифицированных рисков. На ту или иную цель может влиять не один риск, а несколько, равно как один и тот же риск может влиять на несколько стратегических целей.

Структурирование рисков может соответствовать логике четырех перс-пектив сбалансированной системы показателей. Риски должны быть струк-турированы так, чтобы это соответствовало системе целей компании. На-пример, все риски можно разделить на следующие категории: финансовые риски, рыночные риски, экономические риски, риски, связанные с управ-лением компанией, прочие риски.

Следующий этап заключается в определении причинно-следственных связей между стратегическими целями (в рамках стратегической карты). Такой причинно-следственный анализ целесообразен и в отношении рисков с целью отслеживания их влияния друг на друга.

Конкретизация стратегических целей и отдельных рисков осуществля-ется при помощи идентификации показателей, используемых для изме-рения целей и рисков. Тот или иной показатель, определенный для той или иной цели, должен характеризовать степень ее достижения. Показатель может характеризовать как выход (Output) того или иного процесса (т. е. полученный результат) и как вход (Input) — потребленные ресурсы. В качестве примера показателей, характеризующих стратегическую цель привлечь и удержать ключевых клиентов, можно привести долю выручки по ключевым клиентам в общей выручке и число предложений ключевым клиентам.

Для каждого показателя должны быть определены целевые значения, по которым с заданной периодичностью можно отслеживать степень дости-жения целей. На основе значений индикаторов можно оценить влияние реализуемых мероприятий. Используемые в BSC индикаторы могут быть полезными и для системы управления рисками. Например, компания может прийти к выводу, что частота визитов к клиентам может быть важным индикатором риска потери ключевых клиентов. Для этого показателя оп-ределяется положительное пороговое значение, при недостижении кото-рого может возникнуть упомянутый риск. С целью противодействия риску компания может реализовывать корректирующие мероприятия. Разумеется, риск потери ключевых клиентов может быть связан не только с недостаточно частыми визитами к ним, но и, например, с их неудовлет-воренностью качеством предлагаемого продукта.

На следующем этапе для показателей определяются целевые значения, которые затем согласуются с сотрудниками. При определении целевых значений показателей следует стремиться к достижению гармонии, поскольку зачастую одна цель конфликтует с другой. По каждому риску следует определить возможную степень его ограничения. На основе этого опреде-ляются пороговые значения для индикаторов, характеризующих риски. Пороговое значение определяет пункт, с которого начинается реализация корректирующих мероприятий, либо пункт, в котором вероятность наступ-ления риска максимальная. Величина этого порогового значения выра-батывается методом экспертной оценки, равно как и мероприятия по уп-равлению рисками. Но пороговые значения показателей не должны быть слишком низкими, поскольку сигналы тревоги в этом случае будут посту-пать, но корректирующие мероприятия реализовываться не будут, так как они были запланированы на более поздний период.

После определения целевых значений показателей разрабатываются мероприятия, реализация которых должна обеспечить достижение целей. Выбор того или иного мероприятия осуществляется на основе оценки вклада этого мероприятия в достижение целей. С точки зрения управления рисками следует выбирать мероприятия, которые ведут к снижению степени вероятности возникновения риска. При планировании мероприятий не следует забывать о мероприятиях, предусмотренных для экстренных слу-чаев (превышение порогового значения рисковых показателей). Мероп-риятия превентивного характера с точки зрения управления рисками особенно эффективны, если их реализовывать своевременно. И их предва-рительное планирование очень полезно.

Процесс реализации мероприятий отражается в системе внутрифирменной отчетности, составленной в формате план/факт. Графическое представление отклонений (например, согласно принципу светофора) значительно улуч-шает восприятие информации. Отчетность может быть реализована в том или ином программном обеспечении с целью ускорения обработки управ-ленческой информации и повышения комфорта работы. Кроме того, ИТ-поддержка системы управленческой отчетности позволяет осуществлять фильтрацию информации или представлять данные с разной степенью детализации (Schindera/Hoehner, 2000).

В интегрированной системе управленческой отчетности, включающей как сбалансированную систему показателей, так и систему управления рисками, можно использовать цвета светофора для отражения значений показателей, находящихся в том или ином статусе — красном, желтом или зеленом. Дополнительно можно использовать, например, темно-красный цвет для отражения той или иной информации, критичной с точки зрения управления рисками. Этот цвет свидетельствует о превышении установленного порогового значения и привлекает внимание менеджера к той или иной проблеме, препятствующей достижению стратегических целей компании.

Заключительным пунктом построения интегрированной системы, включающей сбалансированную систему показателей и систему риск-менеджмента, в идеальном случае должна быть интенсификация. Определение ответст-венности за достижение целевых значений установленных показателей поз-воляет управлять поведением руководителей и сотрудников компании.

Во многих компаниях уже построена система согласования целей и система мотивации персонала, включающая фиксированную и переменную части. Увязывание системы мотивации персонала с системой показателей не сложная проблема, и эта задача уже с успехом решена многими компа-ниями (Buchner/Grundler/Hoehner/Kogler, 2000). Интерес представляет вопрос о связи системы согласования целей с системой управления рисками, поскольку действие тех или иных факторов риска может препятствовать достижению тех или иных стратегических целей. Использование порогового значений показателей, характеризующих риски, может служить одной из наиболее простых возможностей интеграции. Кроме того, в системе управления рисками следует проработать вопрос о формировании специальных резервов, источником которых, как правило, является прибыль.

Процесс внедрения интегрированной системы, включающей сбаланси-рованную систему показателей и систему риск-менеджмента, после этого завершается. Но, как явствует из рис. 7.63, после этого начинается процесс корректировки системы и приведения ее в соответствие с актуальными условиями. Как стратегические цели и их показатели, так и риски подлежат периодической проверке на актуальность.

Представленный в этом разделе вариант построения интегрированной системы можно охарактеризовать как идеальный. На практике же бывает так, что сбалансированная система показателей либо система риск-менедж-мента уже построена и используется. В такой ситуации осуществляют модификацию существующей системы планирования и отчетности. Время на реализацию такого проекта интеграции BSC и системы риск-менедж-мента примерно равно времени, которое требуется на внедрение BSC без рисковых индикаторов, поскольку большинство совещаний можно исполь-зовать одновременно для построения обеих систем. Однако на предвари-тельную работу и обработку полученных результатов тратится много времени. В большинстве проектов на построение интегрированной модели сбалансированной системы показателей и риск-менеджмента уходит при-мерно три месяца на каждый уровень организационной иерархии. Пос-кольку на практике в большинстве случаев у компаний имеется либо сбалансированная система показателей, либо система риск-менеджмента, то необходимо какое-то время на построение другой системы и интеграцию ее с существующей. Построенная интегрированная модель позволяет принимать управленческие решения стратегического и оперативного ха-рактера, поскольку сбалансированная система показателей дополняется информацией о рисках, препятствующих реализации стратегии, а система риск-менеджмента включается в непрерывный процесс стратегического менеджмента.