интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Интеграция концепций

Интеграция концепций должна осуществляться с учетом специфики конк­ретного предприятия. Существенные в данном контексте специфические черты находят проявление в уровне развития всеобщего менеджмента качест­ва, степени зрелости функционирующей сбалансированной системы пока­зателей или в особенностях концепции EFQM. При осуществлении интеграции необходимо обратить внимание на следующие моменты.

Интеграция процессов: например, через координацию сроков таким образом, чтобы самооценка в соответствии с моделью EFQM осу ществлялась до определения стратегии и пересмотра BSC.

Организационная интеграция: например, через сеть личных связей между группами.

Инструментальная интеграция: например, через разработку и согла сование инструктивных документов, определение показателей, а так же общий банк данных.

Содержательная интеграция: например, через четкое определение сфер пересечения, отношений входа—выхода, требований к каж дой рабочей группе, использования сфер наложения перспектив и величин измерения для реализации синергии.

Как может быть осуществлена такая содержательная интеграция модели EFQM и BSC, показано на рис. 7.58. Слабые места, которые устанавливаются в процессе самооценки и устранение которых ведет к существенным конкурентным преимуществам и повышению стоимости предприятия, учитываются в BSC при выборе важнейших целей деятельности предприятия. Некоторые предприятия, которые применяют модель EFQM и BSC, определяют общую оценку состояния предприятия как вытекающую из самооценки по модели EFQM, как показатель в BSC.

Группа компаний Fischerwerke, являющаяся ведущим производителем систем крепления (дюбели и т.п.), наряду с целью существенного роста сформулиро­вала как стратегическую цель получение Европейской премии качества (EQA). Тем самым правление предприятия добилось соответствующей мобилизации всей организации.

Цели, вытекающие из данной инициативы:

улучшение качества во всех сферах деятельности предприятия; ориентация на модель критериев из девяти элементов, отраженных на рис. 7.58;

текущие измерения качества во всех сферах и периодические самооценки; возможность сравнения собственных достижений по качеству с други ми предприятиями (бенчмаркинг);

создание конкурентных преимуществ благодаря получению EQA и подтверждение таким образом качества своей продукции.

Однако на предприятии очень скоро осознали, что модель EFQM является лишь одной — хотя и очень важной — стратегической целью и что эта концепция не способна реализовать всеобщую стратегию Fischerwerke. Поэтому для осуществления стратегии была выбрана сбалансированная система показателей.

Этот шаг обусловил необходимость создания сети обеих концепций. Осу-ществляя интеграцию двух подходов, правление предприятия преследовало три цели:

Отсутствовавшая в концепции EFQM ориентация на стратегию долж на быть уравновешена.

Необходимо избежать чрезмерного потока показателей, что было ре зультатом внедрения различных концепций управления, и тем самым определенной неразберихи, а также возможных потерь в связи с тре ниями и снижением мотивации.

Реализация преимуществ обоих подходов и избежание при помощи продуманной комбинации соответствующих слабых мест.

Обеспокоенность тем, что в рамках двух проектов (система BSC и EFQM) будет параллельно осуществляться работа над аналогичными системами целей и величин измерения, привела к тесному объединению этих действий. Рабочая группа по BSC взяла на себя концептуально ведущую роль и обеспечила ориен-тацию на стратегию и цели рабочей группы по реализации задач EFQM. Результаты деятельности рабочей группы по EFQM служили как входные данные для BSC-процесса на уровне топ-менеджмента. Результаты деятельности рабочей группы по EFQM, которые отражали бизнес-процессы, выборочно использовались в перспективе Процессы сбалансированной системы показателей; рабочая подгруппа, занимавшаяся в рамках проекта EFQM вопросом удовлетворенности клиентов, предоставляла свои результаты перспективе рынка, а рабочая подгруппа EFQM по вопросу удовлетворенности сотрудников — перспективе сотрудников системы BSC.

Взаимодействие обоих подходов на предприятии Fischerwerke иллюстрирует рис. 7.59.

Пользу, вытекающую из этого сочетания для предприятия Fischerwerke, можно обобщить в следующих пунктах:

Одновременное отслеживание стратегических целей рост и улучше ние качества благодаря соответствующим образом сформированной концепции управления.

Инсталяция только одной системы (BSC на уровне топ-менеджмента, EFQM как база) и тем самым избежание нерационального использова ния ресурсов и проблем восприятия.

Использование обладающих большим радиусом действия мероприятий в рамках концепции EFQM как входного материала и поддержки для применения BSC.

Создание базы измерения (в рамках концепции EFQM) для применения

BSC с возможностью подтягивания величин измерения EFQM в кон-

цепцию управления сбалансированной системы показателей.