интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Фактор успеха — представление стратегии

Мы знаем теперь, что такое стратегия и какой она должна быть. Но как выглядит стратегия? Практический опыт показывает, что формальные представления компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами, толстых папок, содержащих фактические и целевые портфели продуктов, до внушитель-ного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного Долго-срочное планирование.

В отличие от ситуации с представлением финансовых данных, в вопросе представления стратегии не существует стандартов. Мы все знакомы с балансом, отчетом о прибылях и убытках или бюджетами. Но в каком виде могут быть представлены стратегии? Зачастую используются краткие вопросы, предполагающие развернутые ответы в различных областях: фокусируется ли представление стратегии на важнейших темах? ясен ли путь в будущее или есть риск заблудиться в красиво звучащих, но непо-нятных концепциях? насколько форма представления стратегии понятна или сопоставима для различных функциональных подразделений? не пе-регружен ли избранный вариант представления цифрами или текстом? речь идет преимущественно о планах в отношении затрат и выручки или затра-гиваются также темы, связанные с клиентами, процессами и сотрудниками? ясно ли с точки зрения ориентированности на конкретные действия, что именно и как будет сделано в дальнейшем?

Сбалансированная система показателей позволяет представить процесс реализации стратегии в понимаемой форме. До сих пор считалось, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления стратегии второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании, и эти стратегии могут быть операционализированы. Формулирование стратегии — это искусство, и это всегда будет так. Однако описание стра-тегии не должно быть искусством. Если мы описываем стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем тем самым вероятность ее успешной реализации (Kaplan/Norton, 2000).

Не следует забывать, что вариант представления стратегии при помощи логики сбалансированной системы показателей задает очень высокие тре-бования. Важно не только наполнить информацией предложенные перс-пективы, идентифицировать и сформулировать цели, показатели, целевые значения и мероприятия, но нужно дать четкие ответы на ключевые воп-росы:

Какие цели стратегически релевантны?

Какие показатели могут быть использованы?

Какие целевые значения приемлемы?

Каким мероприятиям следует отдать предпочтение?

Как компания будет планировать, реализовывать и контролировать содержание системы?

Наличие ответов на эти вопросы означает наличие стратегического менеджмента. Сбалансированная система показателей выступает важнейшим катализатором, обеспечивающим и ускоряющим реализацию процесса стратегического менеджмента. Это важнейший элемент организации, ко-торая знает свои потенциалы успеха и расширяет их. Другими словами, сбалансированная система показателей делает возможным построение ор-ганизации, сфокусированной на стратегию!