интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Организационное оформление ответственности за составление отчетов

Для построения системы отчетности, основанной на сбалансированной сис-теме показателей, необходимо четко распределить ответственность за состав-ление отчетов. BSC позволяет измерить успешность реализации стратегии компании. Следовательно, есть задачи, которые решает менеджмент, а есть задачи, решение которых поручается отделу контроллинга. Составление от-четности на базе BSC предполагает следующие этапы.

•               Сбор необходимых данных и цифр

Показатели выбираются по критерию их пригодности для описания стратегических целей. Основной вопрос: Что показывает, что страте-гическая цель достигнута? Далеко не все показатели можно получить из используемой в компании информационной системы. Многие дан-ные собираются, к примеру, в ходе социологических исследований и нуждаются в обработке. Разумеется, существуют мощные программные продукты, в которых регистрируется и хранится информация, исполь-зуемая в BSC (см. раздел 7.9). Но всегда будут существовать показатели, значение которых невозможно получить из какого-либо программного продукта (например, индекс удовлетворенности клиента, степень выполнения соглашений по уровню оказываемого сервиса и т. п.). Значения этих показателей рассчитываются в дополнение к тем, которые можно получить из используемого программного продукта.

•               Подготовка данных для получения информации

Рассчитанные фактические значения сравниваются с плановыми. На базе существующих коридоров толерантности делается вывод о степени достижения целей. Эта классическая задача контроллинга, и она может быть автоматизирована.

Определение текущего состояния реализации мероприятий Сотрудники, ответственные за реализацию мероприятий, определя ют текущее состояние задачи (план по времени, бюджет, степень достижения результата). В случае возникновения значительных от клонений анализируются причины и разрабатываются корректиру ющие мероприятия. В данном случае речь идет об оперативной уп равленческой информации.

Анализ состояния реализации стратегии

На базе информации о стратегических целях (фактическое значение показателей) можно провести анализ успешности реализации вы-бранной стратегии. Какое влияние оказывают возникшие отклоне-ния на целевые значения показателей? Какие мероприятия мы мо-жем реализовать? Какое влияние оказывают складывающиеся тен-денции на успешность реализации стратегии? Кто проводит анализ состояния реализации стратегии: сам руководитель структурного подразделения или команда экспертов?

Опыт многих компаний свидетельствует о том, что построенная система внутрифирменной отчетности должна кем-то координироваться. Этот координатор обеспечивает своевременное предоставление отчетов и качест-во их содержания. Такой сотрудник несет ответственность за процесс со-ставления отчетов и за качество данных, но не за комментарий к содержа-нию отчетов. Комплексный анализ отчетов и разработка корректирующих мероприятий — задачи менеджмента.

При реализации каскадирования следует определить, кому поручить ответственность за составление отчетов. На схеме представлены преиму-щества и недостатки централизованного и децентрализованного варианта решения этой проблемы.

Компания, работающая в сфере финансовых услуг, использует сбалансирован-ную систему показателей как инструмент реализации стратегии. Внедрение BSC по всему концерну на первом этапе включало как горизонтальное, так и вертикальное (по трем уровням организационной иерархии) каскадирование. Каждое подразделение компании, для которого разработана система показателей, предоставляет информацию в штаб отчетности, который принимает участие в разработке перечня показателей для того или иного структурного подразделения. После разработки BSC штаб отчетности несет ответственность за предоставление отчетов руководству компании (рис. 7.44). Основные задачи штаба отчетности:

ежемесячная регистрация значений децентрализованных показателей, необходимых для мониторинга,

координация своевременного предоставления данных сотрудникам различных подразделений,

 

комментарий степени достижения отдельных целей,

комментарий реализации разработанных мероприятий, составление ежемесячного отчета по сбалансированной системе пока зателей для руководителей структурных подразделений.

Качество построенной системы отчетности может быть повышено за счет использования соответствующего программного обеспечения.

Команда проекта на первых этапах построения BSC составляла отчеты в Microsoft Excel. Однако увеличение объема собираемой и обрабатываемой ин-формации потребовало специализированного программного обеспечения.

Чтобы подчеркнуть высокую степень самостоятельности структурных под-разделений в системе управления, руководство компании осознанно не исполь-зует термин отчетность по BSC. В компании используется термин монито-ринг, поскольку термин отчетность ассоциируется с необходимостью предо-ставления отчетов вышестоящему руководству. Понимание сути мониторинга в компании следующее: сбалансированная система показателей является инс-трументом самоуправления. При помощи этой системы можно отслеживать состояние ключевых аспектов деятельности подразделения.

Ежеквартальный мониторинг, осуществляемый на основе BSC, состоит из следующих разделов (рис. 7.45):

Оценка реализации стратегии: руководство компании получает краткую и точную информацию о состоянии реализации стратегии. Эта инфор-мация представлена в виде причинно-следственных цепочек целей.

Комментарий к целям и показателям: для каждого показателя на основе фактических значений определяются целевые значения. По каждой стратегической цели и показателям, ее характеризующим, определяется текущее состояние и тренд. Значимые отклонения должны быть про комментированы.

Отчетность о мероприятиях: по каждому мероприятию определяется текущее состояние и тренд. Комментарии необходимы только по тем значениям, которые окрашены в желтый или красный цвет.