интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Формирование системы отчетности при помощи сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей позволяет существенно улучшить классические системы внутрифирменной отчетности. Этот аспект пред-полагает ответы на два вопроса:

Увеличится или уменьшится объем внутрифирменной отчетности при составлении BSC?

Необходимы ли дополнительные специфические отчеты, связанные с BSC?

Мы подчеркиваем принципиальное отличие между наличием данных как таковых и составлением отчетности, в которую эти данные включены. С увеличением степени автоматизации сбора, хранения и обработки ин-формации удается обеспечить наличие все большего объема самых разно-образных данных. Типичная привычка аналитических отделов компаний — желание включать в отчеты все имеющиеся данные, желательно на бумажном носителе и регулярно. Следствие такого подхода очевидно: ин-формационная перегрузка.

Сегодня необходимы новые подходы к составлению внутрифирменной отчетности. Основной вопрос звучит не как нужно ли нам собирать все данные?, а нужно ли нам составлять подробные и регулярные отчеты?. Как считает профессор Симоне, менеджеры фокусируют свое внимание на том, что можно измерить (Simons, 1998, s.71).

Искусство заключается в способе обращения с управленческой инфор-мацией. Существует три уровня работы с информацией (рис. 7.43).

Аналитическая информация для принятия ситуативных решений. Эта информация собирается и анализируется спонтанно, использу ется при принятии решений относительно установления цен и сни жения затрат. Такая информация не включается в какие-либо зара нее разработанные формуляры отчетов, но она всегда должна быть под рукой, поскольку используется при принятии решений.

Оперативная информация для управления текущей деятельностью компании. Эту информацию используют отдельные специалисты для принятия решений в своих функциональных подразделениях. В качестве примеров можно привести данные о ликвидности ком пании, величине дебиторской задолженности, выручке по отдельным продуктам, регионам и каналам сбыта, изменении процентных ста вок и т.п. Если значения этих показателей находятся в допустимых пределах, то эта информация не направляется руководству. Но ес ли значения показателей выходят за границы коридора толерант ности, то реализуется принцип управления по отклонениям, — ин формация направляется вышестоящему руководству. Обычно такая информация предоставляется в виде отчетов (с заранее разработан ными формулярами) определенному кругу пользователей.

Стратегическая информация, предназначенная для усиления конкурен тоспособности компании. Эта информация регулярно и активно об суждается на совещаниях руководства компании. Анализируя эту ин формацию (представленную в сбалансированной системе показателей), руководство компании оценивает ключевые характеристики организа ции и тенденции развития компании. Эта информация также пред ставляется в виде отчетов. При сборе и обработке такой информации обычно соблюдается принцип оперативность важнее точности. Этот принцип достаточно неприятен для тех, что считает, что та или иная цифра важна для менеджера только тогда, когда она точная.

Если в основу построения системы внутрифирменной отчетности по-ложить такой подход, то можно определить критерии необходимого объема информации.

Значительный объем имеющейся в распоряжении руководства инфор-мации можно рассматривать как конкурентное преимущество компании. Построение сбалансированной системы показателей не означает уменьше-ния объема имеющейся базовой управленческой информации. Этот объем постоянный, вне зависимости от того, как впоследствии будет построена система управленческой отчетности. Вместо этого сбалансированная сис-тема показателей инициирует дискуссию об использовании управленческой информации. Стратегическая информация предоставляется руководству регулярно, но, как правило, в сжатом виде. Информация диагностического характера, которая вызывает интерес менеджмента при выходе значений показателей за границы коридора толерантности, предоставляется руко-водителям основных функциональных подразделений. Детальная инфор-мация, используемая для принятия ситуативных решений, собирается только при необходимости.

Если соблюдается такой подход к структуризации системы управленчес-кой информации, то увеличения объему внутрифирменной отчетности при внедрении сбалансированной системы показателей, как правило, не проис-ходит. Как показывает практический опыт, далеко не всегда у руководства компаний находится мужество полностью изменить систему внутрифирменной отчетности, даже если она вызывает огромное количество нарека-ний. Следствием этого может быть составление дополнительных отчетов, напрямую связанных с внедряемой BSC. Эти отчеты существуют парал-лельно традиционным отчетам, что ведет к увеличению времени на состав-ление отчетности.

Сбалансированная система показателей предусматривает возможность составлять отчеты в заранее разработанных формулярах. Какая-то инфор-мация автоматически попадает в эти формуляры из информационной системы, какая-то вносится вручную дополнительно. Отчетность, состав-ленная на основе BSC, может служить основой для периодического (напри-мер, ежеквартального) обсуждения итогов работы компании и оценки степени достижения стратегических целей. Такой формат отчетности в компании существует в дополнение к традиционной системе отчетов, ин-формирующих о состоянии оперативной деятельности.

Изменение системы внутрифирменной отчетности в ходе построения сбалансированной системы показателей позволяет осуществить целую серию улучшений.

Адаптация системы отчетности к стратегии

Исходя из стратегии определяются различные индикаторы успеха (показа-тели BSC). Выделяя стратегические показатели, система отчетности обра-щает внимание менеджмента на основные актуальные моменты. При пе-ресмотре системы отчетности в связи с изменениями стратегии вводятся новые величины измерения, старые адаптируются. Объем системы отчет-ности остается, однако, неизменным. Это позволяет избежать постоянно увеличивающихся объемов отчетности, поскольку она регулярно расширя-ется за счет информации, в которой возникает потребность. Эти новые данные дополняют (но не заменяют) существующую информацию. Изме-нение стратегии и целеустановок при этом не находит отражения в системе отчетности.

Система отчетности, адаптированная к потребностям менеджмента

Как следствие совместной разработки и внедрения сбалансированной сис-темы показателей возникает высокий уровень доверия менеджмента к показателям BSC. Менеджмент воспринимает эти показатели как решающие для оценки успеха собственной деятельности. Дальнейшие необходимые показатели, специфические для соответствующего подразделения, подчиняются показателям BSC. Для расчета и определения показателей существуют стандарты. При этом каждый руководитель подразделения управляет своим подразделением на основании показателей, которые кажутся ему наиболее значимыми, не проводится различие между стратегически релевантными величинами измерения и величинами измерения для обеспечения текущих операций. Заданная высшим руководством система отчетности, на базе которой осуществляется достижение договоренностей о целях, ограничивается величинами измерения, действительными для всех подразде-лений (оборот, рентабельность или денежный поток) и поэтому только в незначительной степени пригодна для успешной реализации стратегии. Подразделения применяют способы расчета показателей, модифицирован-ные с учетом их специфики.

Отказ от излишней от детализации — концентрация на ключевых аспектах

Осуществляется фокусирование на релевантную для управления информа-цию. Другие показатели/информация предоставляются лишь в тех случаях, когда возникает необходимость в действиях (например, при выходе за пре-делы или невыполнении определенных пороговых значений). Тем самым концентрация на важные, чаще всего высокоагрегированные показатели способствует отходу от ненужной детализации. Это позволяет избежать, с одной стороны, составления обширных отчетов, которые содержат показа-тели и информацию без указания их приоритетности и независимо от их действительного значения для стратегических мероприятий управленчес-кого характера; с другой — высокого уровня детализации отчетов, который сложился традиционно или возник в связи с прежними специфическими проблемами.

Разумная периодичность составления отчетности

Путем разграничения стратегических показателей, отчетность по которым составляется, как правило, ежеквартально, и оперативных показателей, которые отслеживаются ежемесячно или даже ежедневно, достигается кон-центрация системы отчетности на ключевых аспектах. В результате руко-водство компании регулярно и с четко определенной периодичностью обращает свой взгляд на стратегически релевантные показатели. Это поз-воляет избежать как текущего отслеживания всех показателей без проведе-ния различий между ними — прогресс при реализации стратегии и возни-кающие оперативные проблемы в отчетности не анализируются диффе-ренцированно; так и изолированных и оторванных от действительности дискуссий о дальнейшем процессе реализации стратегии, — они происходят только на плановых заседаниях по обсуждению стратегии, однако, без учета оперативных отчетов.

Подчеркнутая направленность отчетов на цели

Ясная связь между тем или иным показателем и стратегической целью делает прозрачной роль используемого показателя. Это позволяет, в част-ности, проверить, применяется ли для измерения достижения цели пра-вильный индикатор. Кроме того, ссылки на цели позволяют легко иденти-фицировать сотрудника, ответственного за достижение той или иной цели. Это позволяет избежать сбора информации, которая накапливается годами и в которой часто больше нельзя распознать данные, релевантные для управления предприятием.

Отчетные показатели как исходный пункт для объяснения отклонений

Отчетность на основании сбалансированной системы показателей является началом проведения анализа отклонения (по схеме сверху вниз), отражает текущее состояние и дальнейшее развитие предприятия. Это позволяет избежать отчетов и измерительных величин, которые существуют изоли-рованно и взаимосвязь которых не очевидна.

Взаимосвязь показателей и мероприятий

Причинно-следственные связи между целями можно перенести на показа-тели и мероприятия. Такие связи способствуют проведению анализа зна-чений показателей и разработке стратегических мероприятий. Причинно-следственные цепочки облегчают процесс разработки мероприятий и определения приоритетов их реализации. Если у меня будет информация о том, как цели влияют друг на друга, то мне легче будет реализовать мероприятия, способствующие достижению этих целей, — считает руководитель отдела банка. Это позволяет избежать составления традиционных отчетов, не документирующих (за исключением пирамид финансовых показателей, как, например, схема DuPont) причинные связи. Информационные данные рассматриваются при этом изолированно, содержательные взаимосвязи (например, при анализе отклонений) устанавливаются только посредством соответствующих вербальных комментариев.

Равновесие показателей

Отчеты содержат показатели, которые дополняют друг друга и полноценно характеризуют стратегию компании. В хорошей сбалансированной сис-теме показателей существует баланс многих аспектов: финансовых и нефи-нансовых показателей, показателей, на которые можно влиять в кратко- и долгосрочной перспективе, показатели, характеризующие вход и выход процесса создания стоимости, показатели, ориентированные в прошлое и будущее, традиционные и новые показатели. Это позволяет .избежать од-носторонней концентрации отчетности на финансовые и ориентированные в прошлое показатели (например, выручка и затраты) или ориентации только на краткосрочные показатели результативности.

вании средних доходов по всем маршрутам нет, поскольку при этом теряется управленческая информация об отдельных маршрутах.

Со стратегической точки зрения возникает вопрос, можно ли измерить одну из целей BSC — построить прибыльную сеть маршрутов — показателем средний доход в расчете на пассажира по всем маршрутам.

Рассмотрим ситуацию с показателем совокупной выручки. Изменение сово-купной выручки, без сомнения, важный стратегический показатель. Он помо-гает понять, положительная или отрицательная динамика развития компании. Но показатель совокупной выручки — это сумма значений выручки по отде-льным регионам, клиентам или продуктам. Эти отдельные значения выручки должны анализироваться в системе оперативного управления. То же касается и средних значений дохода — в рамках оперативного управления показатели среднего дохода по отдельным объектам имеют большое значение, а для стра-тегического управления достаточно общего понимания, меняется ли общая сумма среднего дохода в большую или меньшую сторону.

С этой точки зрения показатель средний доход в расчете на пассажира по всем маршрутам вполне пригоден для измерения стратегической цели пост-роить прибыльную сеть маршрутов. Если руководству компании дополнительно необходимы данные о средних значениях дохода по отдельным маршрутам, то их можно получить из системы управленческой информации.