интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Стратегия — это не только цели, касающиеся рентабельности и роста

Есть ли у вас стратегия? Конечно, есть. Ни один из руководителей не скажет нет. Отсутствие стратегии сразу вызывает ассоциации с отсутствием целей и планов, непрофессионализмом.

Однако что значит иметь стратегию? Ни одно другое понятие в менедж-менте не вызывает такого восторга и в то же время такого многочисленного количества трактовок, как стратегия. Если спросить у руководителей о стратегии, то многие в ответ излагают свое видение и миссию, которые по формулировкам часто оказываются очень похожи.

Например: Мы хотим стать компанией №1 на наших рынках. При этом на первом месте находится удовлетворенность наших клиентов. Мы пред-лагаем своим клиентам продукты и услуги с высочайшим соотношением цены и качества. Качество для нас — это больше, чем просто слова. Это позволяет нам использовать предоставленный капитал с наибольшей эф-фективностью в отрасли и достигать наивысшего роста стоимости компа-нии. Такие высказывания важны, но звучат слишком общо. Операциона-лизация подобных высказываний зачастую предполагает определение нескольких ключевых цифр в процессе стратегического планирования — целевых значений рентабельности и роста, дополненных плановым балансом и плановым отчетом о прибылях и убытках.

В самом деле, определение целей, связанных с рентабельностью и ростом (по компании в целом и по отдельным сегментам — продуктам, клиентам или регионам), один из важнейших стратегических результатов работы менеджмента. Однако определение целей, касающихся рентабельности и роста компании, не единственная задача стратегического менеджмента. Цели, касающиеся рентабельности и роста, — это не полноценная страте-гия! Стратегия должна создавать ясность в отношении путей достижения этих целей. Какие продукты для этого необходимы? какой канал сбыта будет выбран? достаточны ли навыки сотрудников? правильно ли сформи-рован портфель клиентов?

Разумеется, ответы на эти вопросы могут быть даны только с учетом сложившейся конкурентной ситуации. В основу этой книги — без углуб-ления в теоретические дискуссии — положено конкурентно-ориентиро-ванное понимание стратегии. Если исходить из того, что организационные единицы (предприятия, дивизионы, функциональные подразделения) ориентированы на существование в долгосрочной перспективе, то такая цель в условиях свободной рыночной экономики может быть достигнута только в том случае, если компании удастся продать свой продукт (услугу) достаточному количеству потребителей по ценам выше затрат. Если компания конкурирует с другими компаниями за ограниченный ре-сурс — клиентов, то ей нужно располагать определенными специфичес-кими преимуществами по сравнению с конкурентами. Эти преимущества должны побуждать клиентов покупать продукт (услугу) именно у этой компании.

Б. Хендерсон понимает это так: Конкуренты, действующие похожим образом, совместно существовать не могут — в экономике или природе. Каждый должен иметь достаточное количество отличий, чтобы располагать -собственным специфическим конкурентным преимуществом. ...Если у компании нет какого-либо особого преимущества по сравнению с конку-рентами, то у нее нет шансов на выживание. К сожалению, многие компании конкурируют в тех важных областях, в которых им присущи недостатки — зачастую с высокими издержками и до тех пор, пока их окончательно и неизбежно не вытеснят с рынка (Henderson, 1996, р. 5). Стратегической максимой по Хендерсону является разрушение существующей системы конкуренции и изменение ее в пользу собственной компании. Это означает вытеснение конкурентов и завоевание доли рынка. Тем самым стратегия постоянно связана с активным конкурированием.

Непохожесть обеспечивает выживание. В создании такой непохожести многие авторы видят ядро стратегии: Суть стратегии бизнеса — создание чего-либо отличного (Simons R., 1998, р. 25); чтобы компания могла быть успешной, должна существовать уникальная ценность для клиента, которую только эта компания предлагает на том или ином рынке (Treacy/Wieresma, 1995).

В экономике существует много возможностей быть непохожим на других. Отличия экономических конкурентов друг от друга могут заключаться в цене, в методе продаж, в возможностях поставки... или географи-ческой близости... Речь может просто идти об имидже продукта или его производителя... Поскольку компании могут комбинировать эти факторы различным образом, то возникает огромное число возможностей для каждой из них расширить свое конкурентное преимущество за счет специ-фических отличий компании от конкурентов {Henderson, 1996, р. 6).

Организации не могут использовать все возможности для дифференциа-ции одновременно. Тот факт, что невозможно занимать лидирующую позицию во всех продуктовых категориях, установили М. Трейси и Ф. Вир-сема (Treacy/Wieresma, 1995, р. 30) в ходе трехлетнего опроса 80 компаний более чем из 30 стран. Назывались следующие причины:

•               возможности дифференциации могут конкурировать друг с другом. Если действия в цепи создания стоимости несовместимые, компания должна пойти на компромисс. Он необходим, если выполнение одного действия происходит в ущерб другому (Porter, 1996, р. 68). Это может касаться технических вопросов, а также вопросов имиджа;

конкурент достиг по тому или иному признаку такой выдающейся позиции, что попытка выиграть у него по этому признаку потре бует слишком больших ресурсов;

следование некоему алгоритму, не предполагающему расстановку приоритетов (по принципу все сразу), может перегрузить чле нов организации. Если компания все свои активы и энергию, а так же свое внимание концентрирует на одной продуктовой категории, то ей почти всегда удастся достичь в этой категории лучших резуль татов по сравнению с теми конкурентами, которые распыляют свои ресурсы между многими дисциплинами. Лидеры рынка понимают это как... признак нового конкурентного поля (Treacy/Wieresma, 1995, р. 34);

существует опасность, что при предложении слишком большого числа дифференцирующих признаков компания утратит собствен ный профиль. Тот, кто пытается стать всем для каждого, превратит ся в ничто для никого: Компании, которые пытаются быть всем для всех клиентов, рискуют, что их сотрудники при выполнении каждодневных операций принимают решения без ориентации на общую схему работы компании (Porter, 1996, р. 69).

Выбор элементов дифференциации определяется наличием стратегии. Известный профессор Гарвардской бизнес-школы и эксперт в области стратегии описывает стратегию как создание уникальной и создающей стоимость рыночной позиции за счет действия целой серии дифференци-рованных видов деятельности (Porter, 1997, р. 48). При этом он различает понятия стратегия и операционная эффективность. Последнее означает, что компания способна выполнять свои процессы лучше, чем конкуренты. Постоянное повышение операционной эффективности необходимо, если компания стремится получить большую, чем в среднем по отрасли, рентабельность. Однако этого недостаточно. Лишь небольшому числу компаний удалось успешно противостоять конкурентам в долгосрочной перспективе, основываясь на достигнутом высоком уровне своей операци-онной эффективности. Причина этого очевидна: лучшие методы быстро воспроизводятся и повторяются другими. Конкуренты могут быстро ско-пировать методы менеджмента, новые технологии или выдающиеся формы удовлетворения потребностей клиентов. Двустороннее копирование путей улучшения качества продукта, повторяющиеся процессы или партнерства с поставщиками — все это ведет к тому, что стратегии разных компаний становятся очень похожими друг на друга. Конкуренция превращается в игру, в которую игроки играют одинаковыми методами, и которую никто не может выиграть. ...Операционная эффективность компаний в последние годы резко выросла, но многие компании страдают от снижения своих доходов (Porter, 1997, р. 42).

Ядро стратегии составляет определение такого образа действий (Mintzberg, 1999, s. 23), который — по Портеру — позволяет достичь уникальной и создающей стоимость рыночной позиции. Для этого в рамках стратегического управления определяются факторы успеха, при помощи которых компания (или бизнес-единица в составе компании) собирается противостоять своим конкурентам. В связи с этим мы говорим о создании и развитии потенциалов успеха или ключевых факторов успеха в конкуренции (рис. 1.29). По-

тенциалы успеха возникают, если компания использует ресурсы, которые в такой же форме не могут быть использованы конкурентами (ресурсно-ори-ентированное понимание стратегии), либо если компания работает на рынке такими методами, которыми конкуренты не оперируют (рыночно-ориенти-рованное понимание стратегии) (Eschenbach/Kunesch, 1996, s. 6).

Стандарты конкуренции создают своеобразный противовес потенциа-лам успеха в конкуренции. Такие стандарты представляют собой базовые факторы, которые должна принимать во внимание компания, желающая участвовать в конкурентной борьбе. Потенциалы успеха могут становить-ся стандартами, если конкуренты, работающие в этой отрасли, осваивают подобные компетенции. Дифференциация в этом случае больше не воз-можна. Эксперты Курфесс и Топфер анализируют этот трансформационный процесс в индустриальном секторе. Во многих секторах промышленности еще до недавнего времени операционное качество — достигнутое в соот-ветствии с требованиями системы всеобщего управления качеством (Total Quality Management) — было тем элементом, который четко выделял компанию. Однако в последнее время благодаря субстанциональным улуч-шениям большинство компаний стало соответствовать единому отрасле-вому стандарту. Сегодня, например, в электронной промышленности почти у всех компаний примерно 97% продукции с первого раза проходит проверку качества. В машиностроительной отрасли доля затрат на исправ-ление брака, превышающая 1,5% выручки, считается экстремально высокой. У поставщиков, обслуживающих автомобилестроительную промышленность, средняя доля рекламаций составляет не более 500 на 1 млн поставленных деталей, и превышение этой доли — редкое исключение. Средний размер доли отказов еще пять лет назад составлял 1200 ppm (part per million, дефектов на миллион). Но сегодня автомобилестроительные компании даже не рассматривают предложения поставщиков, показатель доли отказов которых превышает 1000 ppm (Kurfess/Toepfer, 1999, p. 22).

Примеры из практики позволяют сделать вывод, что только четкое разграничение стандартных требований и потенциалов успеха позволяет реализовать в компании успешный стратегический менеджмент. Если разграничения провести не удается, то компания сталкивается с опасностью. Немецкая машиностроительная промышленность — наглядный тому при-мер. В начале 90-х предприятия слишком поздно распознали переход важнейшего фактора успеха высокий стандарт качества (Made in Germany) из категории потенциалов успеха в категорию стандартных требований. В последние годы зарубежные, в частности азиатские конкуренты, добились в этой сфере значительных успехов. Конкуренты достигли достаточного с точки зрения клиентов уровня качества. Тем самым бывший потенциал успеха превратился в стандарт, следование которому уже не позволяет дифференцироваться от конкурентов. Однако зарубежные конкуренты не просто догнали немецкие предприятия в области качества, они располагают своими потенциалами успеха: более простые условия поставок, ярко выраженная ориентация на потребности клиента, а не на технические возможности. Немецкая машиностроительная промышленность, не имея стратегически дифференцированных потенциалов успеха, впала в глубо-кий кризис, многие компании обанкротились.

Обобщим сказанное. Под стратегией мы понимаем целенаправленно создаваемый образ действий компании и ее структурных подразделений, позволяющий ей отличаться от конкурентов и достигать долгосрочных целей. Стратегия содержит формулировки, касающиеся сферы деятельности, ресурсов, конкурентных преимуществ и структуры предприятия с учетом взаимосвязанности элементов или синергии (Welge/Al-Laham, 1992). Согласно такому пониманию, наличие конкуренции — ключевой составной элемент стратегии. Если бы не было конкуренции, не нужна была бы стратегия. Стратегический образ действий представляет собой специфическую комбинацию возможных характеристик предприятия. Организационная единица, располагающая четкой стратегией, знает, чем она отличается от конкурентов и каких стандартов должна придерживаться, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе.