интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Интеграция сбалансированной системы показателей в систему отчетности

Учет критики существующего информационного обеспечения

В ходе наблюдений за системами информационного обеспечения в различ-ных компаниях мы выявили некоторые существенные и общие для многих предприятий слабые стороны.

•               Мы получаем слишком много и слишком мало информации (оригинальная цитата руководящего работника немецкого предприятия по производству шин).

Это означает, что, с одной стороны, отчеты и информация, которые подаются руководству, слишком объемны, а с другой — отчеты не содержат информацию, которая необходима для управления соответствующим подразделением (рис. 7.41).

•               Мы получаем только финансовые показатели, которые нам говорят о том, насколько успешными мы были в прошлом. Но мы не располагаем информацией о потенциале нашего будущего развития и об успешности реализации нашей стратегии (руководитель круп ного международного банка).

Отчеты ориентируются на агрегированную финансовую информацию. Показатели для оперативного управления и для краткосрочной обратной связи как на уровне менеджмента, так и на уровне сотрудников в боль-шинстве случаев отсутствуют или не имеют прямого отношения к целям

предприятия. Кто стремится получить такие показатели, тот делает это, как правило, самостоятельно в форме соответствующих расчетов и оценок; причем эти показатели часто имеют нефинансовый характер.

•               Я очень хотел бы, чтобы контроллинг осуществлял предваритель ный анализ потока информации (руководитель правления европей ского предприятия по производству синтетических материалов).

Цифры и отчеты предоставляются без содержательной взаимосвязи с реальной жизнью предприятия, с проектами и другими намерениями, со стратегиями и целями (носят формальный характер). Анализ отчетов в свете процессов и событий, стоящих за ними, а также с точки зрения их воздействия на цели предприятия и цели других подразделений требует больших затрат времени.

•               Цели, определенные в рамках стратегии, редко включаются в систему оперативного управления (рис. 7.42).

Компания, стремясь к дифференциации, меняет свою стратегию ли-дерства по издержкам на стратегию усиленной ориентации на клиента. Но ежеквартальная отчетность о выручке по различным областям сбыта не дает полной информации об изменении степени ориентации на клиента в сфере сбыта. Другими словами, на основе такой информации нельзя понять, все ли области сбыта на самом деле реализуют доведенную до них стратегию.

• Составляя большое число разнообразных отчетов, контроллинг демонстрирует внутренним клиентам свои технические возможности (выдержка из аналитического исследования системы внутренней отчетности крупного международного банка). Как и в этой компании, контроллинг зачастую оказывается неспособным расставить приоритеты в объеме обрабатываемой информации с точки зрения ее значимости для принятия решений. Другими словами, составляемые отчеты не ориентированы на потребности пользователей — менеджеров. В таких отчетах вместо анализа данных доминирует описание цифр. Сравнение цифр с внутренними ориентирами не используется вообще, а с внешними — практикуется крайне редко.