интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Процесс согласования целей и оплаты труда в рамках системы мотивации

На третьем этапе следует проработать процесс согласования целей с со­трудниками и реализации системы мотивации. Исходные пункты: опреде­ление стратегии и разработка целей и целевых значений показателей в сбалансированной системе показателей. Если цели определены и был осу­ществлен процесс каскадирования на несколько уровней организационной иерархии, то руководство компании может приступать к согласованию целей с сотрудниками. В рамках таких собеседований с сотрудниками со­гласуются сами цели (например, стратегические цели, индивидуальные цели личного развития, оперативные цели), их вес в общей системе целей и сроки реализации. Результаты этого процесса могут быть задокументи­рованы (рис. 7.30).

В течение года проводится оценка достижения поставленных целей и определяется необходимость корректирующих мероприятий или внесения других изменений. В конце года проводится собеседование руководителя с подчиненным, на котором оценивается степень достижения согласованных целей. Результатом этой оценки является определение величины перемен­ной составляющей в заработной плате (рис. 7.31). Если цели достигнуты по всем уровням иерархии целей компании, то переменная составляющая системы мотивации выплачивается сотрудникам.

 

По сравнению с системами согласования целей, не связанными напрямую со стратегией компании, система мотивации, построенная на базе сбалан­сированной системы показателей, непосредственно привязана к стратеги­ческим целям компании: цели каждого сотрудника определяются на основе системы стратегических целей компании в целом. В результате у сотруд­ников появляется возможность ориентировать свою деятельность на до­стижение целей компании.

Далее рассматриваются две ситуации, связанные с проблемой согласо­вания целей в организации. В одной компании согласование целей базиру­ется на сбалансированной системе показателей, а в другой цели согласовы­вались с сотрудниками без привязки к стратегии.

На основании проведенного нами в 1998 г. сравнительного исследования двух дочерних предприятий крупного промышленного концерна можно хорошо представить способ воздействия на сотрудников управления, ориентированного на цели, возможность свободных действий и мотивацию.

Фирма 1 в конце 80-х годов пережила внезапное и значительное сокращение оборота, в результате чего она была вынуждена начать реализацию широкой программы перемен. Составной частью этой программы было внедрение базирующейся на показателях системы МВО, а выбор величин измерения осуществлялся на основании стратегии фирмы (подход с опорой на систему BSC). Последовательно придерживаясь новой ориентации, предприятию удалось после нескольких убыточных лет достичь такого уровня развития, что его вклад в общий результат деятельности концерна стал одним из самых весомых. Сравнение предприятий в международном масштабе (бенчмаркинг) показывает, что в Европе эта фирма принадлежит теперь по всем показателям к 25% лучших предприятий.

Фирма 2 работает в родственной отрасли и имеет приблизительно такое же количество сотрудников. В отрасли в последние годы не было значительных изменений оборота или выручки. Фирма приступила к реализации программы МВО несколько лет назад. Разработка стратегии началась только в 1998 г.

Оценки и выводы базируются на результатах письменного опроса сотруд­ников первых трех уровней управления обоих предприятий. Цель этой акции состояла в анализе системы управления и в определении возможностей улуч­шения ситуации. В описании каждого рисунка указывается также соответству­ющий вопрос к руководящим сотрудникам обеих фирм.

На рис. 7.32 видно, насколько по-разному применяют систему МВО на предприятиях. Анализируя фирму 2, следует исходить из того, что фокусиров­ка в работе более 50% сотрудников невозможна из-за большого количества целей. Тем самым резко возрастает угроза выхолащивания целей. В этой главе мы покажем, как из сбалансированной системы показателей выводятся сущес­твенные индивидуальные цели.

Ответы на вопрос 2 (рис. 7.33) демонстрируют различия в процессе дости­жения договоренностей о целях, на которые ранее указывалось как на важ-

нейший фактор признания целей. Если на фирме 1 почти 80% сотрудников не придерживаются мнения, что цели задаются свыше, то на фирме 2 таких чуть больше 50%. Сбалансированная система показателей оказывает здесь двойное положительное воздействие на процесс достижения договоренностей о целях.

В  процессе  создания  BSC  совместно  разрабатываются  цели  и устанавливаются  целевые  показатели;  при  каскадировании  и конкретизации системы показателей этот процесс повторяется, чем обеспечиваются задействован-ность и признание со стороны участников этого процесса. Выведением личных целей из целей системы BSC и ясным соотношением индивидуальных целей и целей предприятия достигается более высокий уровень признания, поскольку в таком случае каждый видит и понимает индивидуальные цели как вклад в общий успех деятельности предприятия, а не как более или менее произвольные задания руководителя.

При оценке ответов на вопрос 3 (рис. 7.34) становится очевидным, насколько едины во мнении менеджеры обоих предприятий: убедительная система целей (функционирующая по меньшей мере на фирме 1), по их мнению, не препятствует или мало препятствует гибкости или новым идеям. Таким образом, очень относительным можно считать возражение о том, что система МВО создает препятствия креативности и ограничивает свободу действий.

Последовательность в достижении целей и направленность на них поведения сотрудников являются существенными полезными аспектами системы целей. Направленность (Alignment) всех сил на общую цель принадлежит к ключевым факторам особенно в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Сбалан-сированная система показателей в сочетании с системой МВО может обеспечить эту способность к преобразованиям и изменениям. При помощи системы BSC изменяющиеся цели конкретизируются и каскадируются, а система МВО спо-собствует последовательному направлению всех сил на цели предприятия — сравните ответы на вопрос 4 (рис. 7.35).

Общая направленность на цели и чувство пребывания в одной лодке сущест-венно усиливаются системой целей, если сотрудники ощущают себя живущими в ней. Это сказывается на так называемых мягких факторах. В нашем исследо-вании мы установили, что на фирме 1 заметно лучше климат доверия, чем на фирме 2. На фирме 2 на переднем плане личные интересы. Менеджеры фирмы 1 воспринимают свое предприятие не как иерархически управляемое, а как управ-ляемое по сетевому принципу. Это обусловлено целями и механизмами управ-ления, что способствует формированию многочисленных правил самоуправления. Вмешательство руководства сокращено до необходимого минимума, а сотрудники получили больше ответственности. Несмотря на честолюбивые целеустановки, фирма 1 уделяет особое внимание целям всего предприятия.