интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Система оплаты труда в рамках системы мотивации

Если поставленные цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение. Опыт показывает, что персонал готов концентриро-ваться на достижении поставленных целей, если цели реалистичные. Слиш-ком сложные цели, вероятность достижения которых крайне невелика, не мотивируют персонал. Материальная мотивация сотрудников за достиже-ние целей может быть дополнена нематериальной, — это может содержаться в договоре. Следует понимать, что разработанная система мотивации будет действенной только в том случае, если она привлекательна для персонала. Это, в свою очередь, имеет место в том случае, если сотрудник субъективно оценивает размер вознаграждения как соответствующий достигнутому результату.

Система мотивации должна быть сбалансированной по форме и струк-туре. При рассмотрении структуры системы мотивации, в частности доли переменной составляющей в общей сумме, следует учитывать два парамет-ра: стимулирующее воздействие и согласие. При увеличении доли перемен-ной составляющей в структуре системы оплаты труда возрастет ее стиму-лирующее воздействие, но, как правило, постепенно начинает снижаться акцептабельность.

Кривая стимулирующего воздействия может быть линейной, прогрес-сивной, дегрессивной или ступенчатой. В системе мотивации можно определить нижнюю и верхнюю границы. На степень стимулирующего воздействия влияет также частота выплаты заработной платы. Например, разовая выплата крупной суммы в конце года, имеет высокую степень привлекательности. Система мотивации включает две составляющие: стоимостную (выплата денег) и нестоимостную (например, дополнитель-ные дни отпуска, мероприятия по повышению квалификации, продвиже-ние по службе).

Цель интеграции сбалансированной системы показателей в управление персоналом состоит в синхронизации поведения тысяч сотрудников всех уровней по направлению к одному желаемому поведению всего предприятия (рис. 7.29).

На предприятии химической промышленности — на котором количество несчастных случаев в рабочее время критический фактор успеха — ответственный за вопросы безопасности работы после внедрения системы управления по целям (Management by Objectives — МВО) внес в каталог своей деятельности цель снижение несчастных случаев на рабочем месте. Следствием стало незначительное сокращение количества несчастных случаев. Однако довольно быстро число несчастных случаев вновь стало расти: один сотрудник, даже если он и был ответственным за вопросы безопасности, не мог предотвратить несчастные случаи. После этого указанная цель была внесена в договоренности о целях со всеми сотрудниками, которые прямо или косвенно могут влиять на возникновение несчастных случаев в рабочее время. Следствием стало резкое — ниже среднего уровня по отрасли — падение количества несчастных случаев на рабочих местах и сохранение по этому показателю ведущей позиции.

На этом примере видна действенность широкой системы достижения договоренностей о целях и индивидуализации целей. Кроме того, упомя­нутое предприятие соединило систему управления по целям с честолюби­вой системой стимулов (мотивации).