интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Система согласования целей в рамках системы мотивации

Основу концепции согласования целей составляют ключевые решения менеджмента, принятые относительно системы мотивации в компании: Сначала следует определить число уровней иерархии, для которых будут формулироваться цели. В качестве возможных уровней можно назвать уровень компании в целом, функциональных сфер (дивизионов), отделов и отдельных сотрудников. У коллективных уровней формулирования целей есть преимущество: достаточно просто измеряются их достижения и степень влияния на цели компании в целом. Обратная сторона медали — это не-ясная ответственность и опосредованные возможности влияния отдельных сотрудников на достижение целей группы. Поэтому на практике, как пра-вило, комбинируют индивидуальные цели с коллективными.

Для отдельных уровней компании формулируются свои цели. Для кол-лективных уровней цели задает руководство компании. В рамках сбаланси-рованной системы показателей цели структурных подразделений и целевые значения описывающих их показателей напрямую выводятся из карты целей компании. Для индивидуального уровня целей реализуется процесс согласо-вания целей с конкретным сотрудником (рис. 7.27). Эти цели измеряют вклад того или иного сотрудника в достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом. В качестве индивидуальных целей, формулируемых в процессе построения BSC, могут фигурировать:

стратегические цели и мероприятия перспектив Финансы, Кли енты и Процессы,

индивидуальные цели и мероприятия перспективы Потенциал,

оперативные и прочие личные цели, реализация которых необхо дима для ежедневной деятельности.

После определения целей на следующем этапе важно определиться с измерением степени достижения целей. Для ее оценки могут быть исполь-зованы различные методы — номинальный, ординальный или кардинальный (рис. 7.28).

На практике часто используются ординальные методы оценки, содержа-щие несколько уровней, но не содержащие некоего среднего значения. Отдельным целям при этом может присваиваться одинаковый или различ-ный вес в зависимости от их значения или объема ресурсов, требуемых для их достижения. При этом следует учитывать, что присвоение целям раз-личных весов может быть связано с опасностью концентрации сотрудников только на нескольких целях из общего перечня.