интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Деловая итуация Интеграция сбалансированной системы показателей в систему планирования

Уже в начале проекта по постановке сбалансированной системы показа-телей менеджеры компании Prints задумались о решении давних проблем стратегического и оперативного планирования. Существенные проблемы годового оперативного планирования в компании Prints состояли в сле-дующем.

Годовое планирование длилось с середины августа практически до Рождества и характеризовалось очень большим задействованием ре сурсов контроллеров и планировавших менеджеров. Каждый тре тий год — в связи с разногласиями в руководстве — планирование затягивалось до февраля. Если осенью происходили какие-то осо бые события, например объединение конкурентов, то планирование больше не могло или могло лишь частично и недостаточно отреа гировать на это, поскольку к этому времени планирование продви нулось уже слишком далеко.

Опрос руководства показал, что оперативное планирование воспри нималось скорее как административное зло, нежели имело мотиви рующее и влияющее на повседневное поведение сотрудников воз действие.

• Цели, зафиксированные в договоренностях о целях, и цели из опе-ративного и стратегического планирования практически не были связаны.

На рис. 7.20 показан прежний процесс оперативного планирования в компании Prints.

В прежнем процессе оперативного планирования руководство предприя-тия определяло сверху вниз в рамках метода встречных потоков только очень осторожные и неясные задания для руководителей других иерархи-ческих уровней. На этой базе руководители отделов предоставляли руко-водителям управлений первый проект детального планирования, который в большинстве случаев отклонялся. После переработки детального плана и согласия руководителя управления новый проект часто терпел неудачу при его рассмотрении контроллерами. Это было связано с тем, что задания руководства предприятия интерпретировались контроллингом иначе, чем руководителями управлений. Эти многократные возвраты в процессе планирования имели негативные воздействия: время планирования ощу-тимо затягивалось; объем требуемых ресурсов возрастал до размеров, ко-торые компания не могла себе позволить; сотрудники, занимавшиеся планированием, были демотивированы.

Менеджерам компании Prints в самого начала стало ясно, что без рас-становки четких стратегических приоритетов значительных изменений

сложившейся ситуации не произойдет. Без четкого понимания того, что в дальнейшем будет иметь для компании ключевое значение и какие изме-нения для этого необходимы, сотрудники, ответственные за составление планов, будут просто переносить прошлое в будущее. Такой метод планирования, по сути, использовался в компании до сих пор. Таким ме-тодом составлялись краткосрочные прогнозы объема продаж для отдельных продуктов и продуктовых групп. Отдельные задачи, например приобрете-ние более производительной установки, также учитываются в системе бюджетирования, поскольку это влияет на объем потребляемых материалов и производительность процесса. Однако планирование таких мероприятий оставляло желать лучшего. Многие долгосрочные планы компании не могут быть путем простых расчетных алгоритмов перенесены в систему бюджетирования. Ответственные за составления бюджетов просто закла-дывали в бюджет дополнительные суммы для выполнения потенциальных стратегических проектов. Таким образом, в процессе бюджетирования компания пыталась предугадать будущие стратегические изменения, но удовлетворенности таким подходом у руководства не было.

Другими словами, компания испытывала потребность в системной адаптации процесса бюджетирования к стратегическим планам. Основную роль в новой системе призван играть не только прогноз ожидаемого объема продаж отдельных продуктов. Основное значение для того или иного подразделения компании, составляющего бюджет, должна иметь информа-ция о том, как это подразделение будет участвовать в реализации стратегии компании и по каким параметрам будет оцениваться его деятельность.

Внедрение сбалансированной системы показателей как составной части стратегического планирования сделало возможными существенные изме-нения в оперативном планировании (рис. 7.21). Основные подразделения компании наряду с финансовыми показателями получили от вышестоящих подразделений и нефинансовые показатели.

В новом оперативном процессе планирования подразделения получают четкие задачи благодаря операционализации целей, сформулированных в сбалансированной системе показателей (по схеме сверху вниз). Уже на этом этапе вышестоящее подразделение согласует с нижестоящим соответ-ствующие цели. Благодаря этому компания достигает согласованности целей на всех уровнях управления. Процесс определения целей по схеме снизу верх необходим для детального планирования мероприятий, реа-лизуемых для достижения стратегических целей, и планирования затрат. Такой подход позволяет экономить время, которое тратится на составление и согласование бюджетов.

Для операционализации установленных целей были определены показате-ли и их целевые значения (вырезка из перспектив Финансы и Клиенты).

В целях дальнейшей конкретизации стратегии структурные подразделе-ния компании в рамках процесса планирования должны указать сущест-венные проекты, которые помимо обычной, рутинной деятельности

будут необходимы для достижения стратегических целей. Бюджетирование таких мероприятий на уровне центров ответственности позволяет разделить бюджет подразделения на две части: базовый бюджет и бюджет проектов. Такой бюджет проектов превышает обычный инвестиционный бюджет, который включает суммы, необходимые для приобретения каких-либо ресурсов. Логику составления бюджета проекта отражает рис. 7.23.

В ходе такого процесса должна соблюдаться логика сбалансированной системы показателей. Это означает, что важнейшие инициативы должны относиться к одной из перспектив сбалансированной системы показате-лей, а стратегические цели должны быть сформулированы вербально. Если та или иная инициатива содействует достижению нескольких целей, то ее рекомендуется относить к цели, достижению которой она содейс-твует в наибольшей степени (следует избегать дублирования в перечис-лении стратегических мероприятий).

При бюджетировании доходов от отдельных мероприятий не указыва-ется их сегодняшняя дисконтированная стоимость. Логика в данном случае простая: следует стремиться к достижению целей сбалансированной системы показателей, а не к достижению высокого уровня рентабельности отдельных мероприятий. При помощи каких мероприятий будут достигаться стратегические цели и какие для этого необходимы ресурсы, обсуждается

на совещании у руководства компании. Если структурные подразделения компании обеспечивают достижение целевых значений показателей в системе BSC, то они вправе самостоятельно принимать решения о необходимых мероприятиях и проектах, а также необходимых для этого затратах. С другой стороны, если размер средств, необходимых для реализации стратегически важных проектов, не утверждается руководством компании, то структурные подразделения вправе поставить под сомнение реалистичность установленных целевых значений показателей BSC. Другими словами: дискуссии о размерах бюджетов будут всегда вне зависимости от формы бюджетирования. Но эту дискуссию следует ориентировать на достижение установленных целей и не терять связь предлагаемых инициатив с достижением целей.

В представленном выше примере затраты проектов делятся на имеющиеся мощности, новые необходимые мощности и финансовые средства. При реализации проектов проводится различие между базовыми мощностями/ базовыми бюджетами (ресурсы, необходимые для выполнения рутинной деятельности) и проектными мощностями/проектными бюджетами (ресурсы, необходимые для выполнения стратегических проектов). Эта ин-формация позволяет построить систему долговременного планирования мощностей. В этой системе в расчеты затрат проектов включаются только те позиции, которые непосредственно связаны с выполнением той или иной задачи. Показаны только затраты, связанные с осуществлением выплат. В зависимости от используемой учетной политики эти затраты могут либо включаться в совокупный бюджет (например, инвестиции в приобретение какого-либо оборудования), либо оцениваться как активы (например, при-обретение компании или расходы на разработку какого-либо продукта).

Обобщая вышеизложенное, можно сказать, что сбалансированная сис-тема показателей является своеобразным мостом между системой стра-тегического планирования и системой бюджетирования. В ходе построения BSC на основе ключевой информации о внешней и внутренней среде формулируются ключевые цели компании. После этого определяются значения ключевых показателей на ближайший год (или ближайшие годы). Эти ключевые значения используются в системе оперативного планирова-ния. После планирования стратегических мероприятий определяются бюджеты затрат.

Вся эта информация является входом для процесса классического оперативного планирования. Это планирование концентрируется на вы-полнении базовых задач. В рамках оперативного планирования при ис-пользовании математических моделей, обработки значений прошлых пе-риодов, анализа данных конкурентов и т. п. определяется размер средств, необходимых для выполнения текущей деятельности. Мероприятия, раз-рабатываемые при построении сбалансированной системы показателей, обеспечивают связь системы стратегического планирования с бюджетами отдельных центров ответственности и компании в целом.