интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Сокращение планового календаря

Благодаря внедрению сбалансированной системы показателей возможно со-кращение общей продолжительности процесса планирования при одновре-менном повышении содержательности разработанных планов (Horvdth/ Kaufmatin, 1998). Основной причиной сокращения времени является интенсификация этапа конкретизация стратегии как составного элемента процесса стратегического планирования. На этом этапе заранее определяются существенные цели и ключевые мероприятия. Благодаря этому процесс оперативного планирования проходит без лишних дискуссий и уточняющих вопросов.

Сегодня большинство предприятий применяет для оперативного пла-нирования метод встречных потоков. Суть этого метода состоит в том, что руководство предприятия сначала оглашает (сверху вниз) важнейшие цели (например, рентабельность капитала, рост рынка и т.п.), на которые должны ориентироваться подразделения в обратном процессе снизу вверх. Оперативное планирование, находящееся во взаимосвязи со сбалансиро-ванной системой показателей, усиливает компонент сверху вниз в методе встречных потоков. Высвобожденное время может быть задействовано в сфере, стратегически важной с точки зрения актуальной ситуации (Horvdth/ Kaufmann, 1998).

Построение бесперебойного процесса оперативного планирования при создании системы показателей для всех уровней управления по схеме сверху вниз показано на рис. 7.12. При этом следует понимать, что построение планов по схеме сверху вниз длится достаточно долго, пос-кольку на всех уровнях планирования происходят интенсивные дискуссии и переговоры. Кроме того, в процесс планирования включаются нефинан-совые показатели. Поэтому существует потребность в дополнительном процессе планирования по схеме снизу вверх.

Если в процессе сверху вниз оперативного планирования достигаются конкретные договоренности о целях, то появляется возможность сущест-венно влиять на управление персоналом (на рис. 7.13 показаны важнейшие моменты этой взаимосвязи).

Внедрение сбалансированной системы показателей обусловливает изме-нение календаря планирования. На рис. 7.14 показано в упрощенном виде противопоставление традиционного процесса планирования процессу пла-нирования на базе BSC. При этом происходит смещение активностей в сфере стратегического планирования и процесса построения BSC, а также сокращение затрат и усилий в рамках оперативного планирования, и процесс планирования становится короче. Кроме того, возрастает интенсивность процесса планирования, так как при использовании BSC его можно начинать позже. В проектах сотрудничества с нашими клиентами процесс оперативного планирования удалось сократить до 40%. Интеграция сбалансированной

системы показателей в систему планирования деятельности предприятия хороший повод для переосмысления процесса планирования.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что интеграция сбалансиро-ванной системы показателей в систему планирования дает хорошую возмож-ность принципиального переосмысления процесса планирования. Сбаланси-рованная система показателей, интегрированная в единую систему управле-ния, может существенно улучшить систему планирования в компании. Ос-новная ее роль при этом заключается в передаче информации из системы стратегического планирования в систему ежегодного бюджетирования. При использовании сбалансированной системы показателей процесс оперативного планирования направлен на достижение стратегических целей и больше не тяготеет к простому переносу данных прошлых периодов в будущее. Как именно сбалансированная система показателей устраняет разрыв между стратегическим и оперативным планированием, показано на рис. 7.15.

К числу существенных изменений процесса планирования, обусловлен-ных внедрением сбалансированной системы показателей, относятся:

разделение стратегического планирования на фазы общего пере смотра/нахождения стратегии и ее конкретизации при поддержке BSC;

традиционное сокращение всего процесса планирования при больших затратах времени на стратегическое планирование и существенно меньших затратах времени на оперативное планирование;

замена среднесрочного планирования перспективой BSC, охватыва ющей прогноз развития на несколько лет;

модификация логики планирования: более интенсивное планирование сверху вниз и нередко достижение договоренностей о целях уже в процессе сверху вниз, более интенсивное участие высшего менеджмента в процессе планирования;

соединение непериодичного проектного планирования с периодичным стратегическим и оперативным планированием. Цели, содержащиеся в сбалансированной системе показателей, служат фильтром для принятия решений о проектах;

соединение стратегического планирования с системой мотивации персонала.

ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Проблема достаточности содержательной связи стратегии и планирования в последнее время обсуждается очень активно. В литературе можно найти большое количество исследований и практических отчетов, в которых рассматривается эта проблема.

В рамках своего исследования мы также изучали эту проблему. Почти поло-вина участников опроса оценивают связь стратегического планирования с систе-мой бюджетирования как скорее слабую сторону компании. Актуальность этой проблемы возрастает в компаниях, которые не располагают большим опытом использования BSC. Однако практика показывает, что сбалансированная система показателей и в таких компаниях может содействовать решению проблемы отрыва стратегического планирования от системы бюджетирования (рис. 7.16).

В обширной литературе о сбалансированной системе показателей вопрос о связи этой системы с системой бюджетирования практически не рассмат-ривается. Большинство публикаций сводит суть BSC к системе измерения результативности (Performance Measurement), а значит, основное внимание уделяют вопросам выбора и представления показателей, а также связи показателей с аспектами согласования целей с сотрудниками и оценки результатов деятельности. Вопросы планирования и бюджетирования если и рассматриваются, то весьма поверхностно.

Однако вопросу связи сбалансированной системы показателей с системой планирования и бюджетирования следует уделять гораздо больше внимания. Результаты проведенного опроса показывают, что 2/3 участников придерживаются мнения, что BSC может существенно улучшить содержательную сторону планирования. Иногда — хоть и не столь часто — речь также идет о сокращении времени, которое тратится на планирование.

Оценка влияния сбалансированной системы показателей на систему бюджетирования амбивалентная: 1/3 опрошенных компаний констатирует наличие положительного влияния, однако большинство компаний не видит пользы этой концепции в отношении улучшения системы бюджетирования (рис. 7.17). Соответственно, можно говорить о необходимости дальнейшей проработки этого вопроса на практике.

Следует отметить, что используемый тип сбалансированной системы по-казателей влияет на качество системы планирования. Так, компании, которые используют полную модель BSC (вербальные цели, показатели, целевые значения, мероприятия), достигают существенно лучших результатов в со-вершенствовании системы планирования по сравнению с компаниями, ис-пользующими неполные версии концепции (рис. 7.18 и 7.19).