интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Соединение сбалансированной системы показателей с оперативным планированием

Сбалансированная система показателей как отражение стратегии образует надежный исходный пункт для эффективного оперативного планирования. Финансовые и нефинансовые показатели из сбалансированной системы показателей непосредственно поступают (сверху вниз) в систему оператив-ного планирования или бюджетирования. Кроме того, в систему оператив-ного планирования включаются разработанные в ходе стратегического планирования мероприятия и проекты. Перед окончательным распределе-нием ресурсов и определением бюджетов следует еще раз проверить уста-новленные основные вехи (контрольные даты), определенные приорите-ты и зависимости между отдельными мероприятиями. Распределение ре-сурсов между отдельными мероприятиями осуществляется на основе оп-ределенной в ходе стратегического планирования степени срочности. Приоритеты определяются не пожеланиями и потребностями отдельных подразделений, а содержанием определенной стратегии.

Сбалансированная система показателей предлагает следующие возмож-ности в решении проблемы связи стратегии и оперативного планирования.

Прозрачность целей

Разумеется, монетарные и немонетарные стратегические цели могут быть включены в процесс оперативного планирования и без BSC. Но такая интеграция обречена на неудачу, если стратегические документы нечетко структурированы и ключевые аспекты, влияющие на бюджетирование, приходится долго искать. Сбалансированная система показателей представляет собой краткий, понятный и пригодный к быстрой реализации вариант стратегического планирования. BSC на нескольких страницах объясняет, на какие ключевые аспекты следует обращать внимание в процессе бюджетирования (с точки зрения разработанной стратегии). Эта система более наглядная по сравнению с многостраничными стратегическими документами, содержащими пространный анализ конкурентной среды, описание стратегических предпосылок и систему стратегических целей.

Прозрачность означает определение средне- и долгосрочных значений для немонетарных целей. В рамках оперативного планирования обычно определяются краткосрочные значения монетарных показателей, в то время как кратко- и среднесрочные значения качественных целей (например, по-вышение удовлетворенности клиента или сокращение времени обработки заказа) прорабатываются далеко не всегда. Типичным для сбалансированной системы показателей является определение кратко- и среднесрочных зна-чений нестоимостных показателей. Поэтому BSC можно рассматривать как дополнение к классической системе оперативного планирования. Краткосрочное монетарное планирование не утрачивает своего значения, но сбалансированное рассмотрение других перспектив — помимо финансовой — означает необходимость включения в систему планирования кратко- и среднесрочных нестоимостных целей. Эти цели включаются в систему бюджетирования (Kaplan/Norton, 1996). И еще одну взаимосвязь между сбалансированной системой показателей и оперативным планированием мы установили в нашей работе над проектами: целевые показатели, которые последовательно ориентируются на сформулированную в BSC стратегию, как правило, более требовательные и сложные, нежели целевые показатели, выводимые — как это часто бывает в практике предприятий — из данных прошлых периодов.

Распределение ресурсов, соответствующее стратегии

Логика сбалансированной системы показателей позволяет проводить раз-личие между стратегическими целями и целями оперативной деятельности. При составлении сбалансированной системы показателей рассматриваются те немногие критические с точки зрения успеха компании цели, от которых зависит реализация стратегии. Только эти цели включаются в создаваемую BSC. Необходимые для достижения целей стратегические мероприятия, которые также включаются в BSC, представляют собой результат филь-трации большого числа идей и инициатив. Поскольку эти мероприятия имеют критическое значение с точки зрения реализации стратегии, им отдается приоритет перед другими мероприятиями, именно на их реали-зацию тратятся ограниченные ресурсы и именно им уделяется основное внимание менеджмента. Бюджеты, выделенные для стратегически значимых мероприятий, отличаются от рутинных бюджетов, предназначенных для осуществления текущей деятельности. Тем самым реализуется стратегичес-кое фокусирование оперативного планирования и бюджетирования.

Различие между рутинной деятельностью и стратегическими мероприя-тиями имеет большое значение. Не следует забывать, что поддержание на нормальном уровне текущей деятельности — ответы за запросы клиентов, составление предложений клиентам, выполнение производственных заказов и многое другое — требует значительных ресурсов. Каплан и Нортон считают, что компании примерно 90% своего совокупного бюджета тратят на текущие процессы операционной деятельности. И только 10% совокуп-ного бюджета остается на реализацию стратегических проектов (Kaplan/ Norton, 2000). С целью максимально эффективного использования этих ограниченных ресурсов осуществляется расстановка приоритетов в расхо-довании средств.

Если цели не включаются в сбалансированную систему показателей, то этим подчеркивается, что эти цели не находятся в центре внимания менедж-мента и существенного изменения статус-кво по этим целям не требуется. То же касается целей, которые упомянуты в сбалансированной системе по-казателей, но для которых не разработаны существенные мероприятия или целевые значения которых не предполагают каких-либо значительных коле-баний. Такой подход означает, что хотя этим целям придается стратегическое значение, их status quo является удовлетворительным и каких-либо значи-тельных изменений по этому аспекту не требуется. Эта информация важна для соответствующей стратегии оперативного планирования: поскольку значительных изменении не требуется, эти аспекты могут планироваться на основе привычной структуры процессов компании. Такой подход позволяет также соответствующим образом распределять дефицитные ресурсы (Kaplan/ Norton, 2000). Тем самым BSC способствует соответствующему разработанной стратегии распределению ресурсов на несколько периодов.

Совершенствование контроллинга мероприятий

Стратегические мероприятия как часть сбалансированной системы показателей связывают стратегическое планирование с ежегодным процессом бюджетирова-ния. Им отдается приоритет, поскольку от их реализации зависит достижение поставленных стратегических целей и успех реализации стратегии (рис. 7.8).

В сквозном процессе построения сбалансированной системы показателей эти мероприятия запланированы с указанием целей по качеству, времени, ресурсам (затратам), а также распределены по подпериодам планового периода и тем самым преобразованы в бюджеты. Эти стратегические ме-роприятия представляют собой только часть — зачастую незначительную — совокупного бюджета. Очень важно определить приоритеты в реа-лизации этих мероприятий и, соответственно, распределить внимание менеджмента и имеющиеся ресурсы.

Если мероприятия, запланированные для достижения стратегических целей BSC, реализуются согласно намеченному плану и их реализации достаточно для достижения стратегических целей, то контроллингу этих мероприятий в компании придается приоритетное значение. Поскольку типичными мероприятиями такого рода являются проекты (например, внедрение нового программного продукта, переход на систему управления ключевыми клиентами), то необходимо наличие хорошей системы проект-контроллинга лидерских способностей участников проекта.

На рис. 7.9 представлен пример устранения стратегического разрыва при помощи реализации соответствующих мероприятий. В реальности редко удается в чистом виде реализовать принцип, описанный в этом примере. Но его можно использовать в качестве общей схемы реализации запланированных стратегических мероприятий.

Горизонтальное согласование

До сих пор рассматривались аспекты, касающиеся вертикальной связи меж-ду стратегическим и оперативным планированием. Однако на практике большое значение имеет горизонтальная координация плановых значений, т.е. согласование значений показателей между отдельными организационны-ми единицами. В ходе такой координации следует рассмотреть имеющиеся взаимосвязи и наладить коммуникацию между подразделениями.

Взаимозависимости между отдельными видами затрат в сбалансирован-ной системе показателей не могут быть выявлены, поскольку эта система не основана на какой-либо математической логике. Но эта система может быть использована для представления в прозрачном виде взаимосвязей, существующих между подразделениями организации, и может содействовать налаживанию между ними эффективной коммуникации. Как правило, над реализацией того или иного стратегического мероприятия работает несколько структурных подразделений. Если все организационные подразделения

свяжут свои цели, показатели и мероприятия с целями компании в целом, то по каждой цели верхнего уровня можно будет определить набор целей нижних уровней, показателей и мероприятий. На этой основе возможно проведение внутрифирменных совещаний по обсуждению стратегии, причем с избежанием привычного функционализма. В связи с этим мы говорим об управлении, ориентированном на достижение целей (Gaiser/ Greiner, 2002). На рис. 7.10 представлена принципиальная логика таких размышлений на примере цели вышестоящего уровня обслуживание клиентов. На рисунке отражен статус реализации тех или иных целей, но подобный подход применим и к другим разделам BSC, например показа-телям и мероприятиям. Прозрачность, которая возникает в ходе такого представления информации, содействует более эффективной коммуникации, усиливает процессную ориентированность работы компании и в конечном итоге способствует более эффективному бюджетированию. Общее пони-мание, какие пункты в цепочке процессов ключевые и воздействие на них позволит достичь стратегических целей, упрощает процесс распределения дефицитных ресурсов.

 

Организационная интеграция

Важной предпосылкой успешной интеграции стратегического и оператив-ного планирования является вовлечение сотрудников в процесс разработки стратегии и обсуждение стратегических мероприятий. Понимание страте-гических целей необходимо для того, чтобы решения, принимаемые в рамках оперативного планирования, были ориентированы на разработанную и реализуемую стратегию.

Концепция сбалансированной системы показателей обеспечивает такую возможность. Как правило, сбалансированную систему показателей разра-батывают менеджер, ответственный за разработку стратегии, и сотрудник подразделения, компетентный в соответствующей сфере (например, руко-водитель отдела сбыта, менеджер по персоналу). Такой подход означает расширение круга лиц, принимающих участие в разработке и конкретиза-ции стратегии. Но чтобы не усложнять процесс разработки стратегии, круг участвующих в процессе лиц должен оставаться ограниченным.

В силу этого конкретизация стратегических целей — делегируемая за-дача. Концепция BSC предполагает, что нижестоящие структурные подразделения получают информацию о своем участии в стратегии в виде системы проекций, целей, показателей, целевых значений и мероприятий. Логика BSC предполагает также, что при составлении систем целей, показателей и мероприятий для структурных подразделений осуществляется их постоянная проверка на предмет соответствия целям верхнего уровня. Там, где это возможно, должна определяться связь отдельных целей того или иного структурного подразделения с целями вышестоящего подразделения (как это было описано при рассмотрении системы управления, ориентированного на достижение целей). Такой подробный анализ целей нижестоящих структурных подразделений способствует распределению ресурсов, которое будет соответствовать стратегическим требованиям. Этот процесс объясняет структурным подразделениям их вклад в достижение стратегических целей компании в целом и объем необходимых для этого ресурсов. Если таких аргументов не будет, то существует опасность, что в процессе оперативного планирования основные дискуссии будут вестись об абсолютной величине бюджетов, а не о лежащих в их основе стратегических мероприятиях (Niven, 2002).