интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Соединение сбалансированной системы показателей со стратегическим планированием

Стратегическое планирование определяет принципиальное направление развития предприятия на многие годы. При этом обычно активно обсуж-даются такие понятия, как философия компании, ее миссия и видение. Как уже было сказано в предыдущих главах, процесс определения стратегичес-ких основ является необходимым этапом, предшествующим разработке сбалансированной системы показателей.

На предприятиях, на которых хорошо развита система стратегического планирования, интеграция сбалансированной системы показателей ведет к уточнению и фокусировке в формулировании стратегии, а также к реализа-ции стратегии с более активным и интенсивным привлечением нижестоящих иерархических уровней. Предприятия без четкого стратегического планиро-вания сбалансированной системы показателей может заставить пересмотреть основы стратегического планирования и затем осуществлять это планиро-вание с ориентацией на соответствующие перспективы BSC.

Для поддержки выбора стратегии и оценки принципиальных стратеги-ческих альтернатив существуют оправдавшие себя инструменты — SWOT-анализ, системы раннего распознавания, техника портфельного анализа, разных сценариев или анализ с ориентацией на стоимость. Если основополагающие стратегические направления прорыва не были определены до разработки сбалансированной системы показателей, то этот недостаток становится заметным самое позднее при попытке вывести и сформулировать стратегические цели, поскольку обнаруживаются различные точки зрения участников. В таких ситуациях необходимы усилия по выяснению стратегии. Если это не делается, то весь процесс разработки BSC будет обречен на неэффективность: либо возникают общие малосодержательные компромиссы (следовательно, и малодейственная, беззубая BSC), либо в дальнейшем вообще отказываются от этой системы. Однако тот, кто знает, воспринимает и выполняет требования сбалансированной системы показателей, вносит солидный вклад в улучшение стратегического планирования.

На основе анализа фактической ситуации и критической оценки финан-совых целей и значимых факторов можно определить наличие стратеги-ческого разрыва. Далее определяются мероприятия, необходимые для ус-транения такого стратегического разрыва. Это задача стратегического планирования, в ходе которого необходимо определить вклад того или иного мероприятия в достижение цели, сложность реализации этого ме-роприятия и необходимый объем ресурсов (см. раздел 5.6.2, рис. 5.32).

Анализ может включать моделирование, которое помогает понять зна-чение отдельных мероприятий для достижения стратегических целей. Стратегические мероприятия, которые не позволяют достичь конкурентных преимуществ или вносят незначительный вклад в формирование отличий компании от конкурентов, элиминируются на этом этапе. В ходе такого селекционного процесса определяются мероприятия, которые вносят су-щественный вклад в закрытие стратегического разрыва или имеют су-щественное значение для достижения долгосрочных целей.

Представление результатов процесса стратегического планирования при помощи сбалансированной системы показателей способствует достижению большей прозрачности стратегии на всех уровнях организационной иерархии.

Наш опыт показывает, что представление стратегии в виде сбалансиро-ванной системы показателей способствует улучшению содержания, росту эффективности и степени конкретизации стратегического планирования.

Связь системы планирования и сбалансированной системы показателей в рамках концепции стоимостно-ориентированного управления в компании VA TECHNOLOGIE AG

Концерн VA TECH — один из крупнейших промышленных предприятий Австрии (около 17 тыс. работающих и около 4 млрд евро оборот). По таким направлениям деятельности, как металлургия, производство электроэнергии, передача и распределение электроэнергии, компания VA TECH лидирует на рынке, а в области инжиниринга электромеханической инфраструктуры концерн занимает ведущую позицию на рынке.

С целью дальнейшего роста стоимости компании и повышения ее привлека-тельности на рынке капитала руководство компании приняло решение об изме-нении существующей системы планирования и управления. Новая система планирования и управления должна стать более ориентированной на стратегию и содержать так называемые ранние индикаторы. Наряду с усиленной содержа-тельной фокусировкой на стратегию и внедрением сбалансированной системы показателей новая система планирования и управления предполагает также оп-ределенные изменения в процессе составления внутрифирменной отчетности.

Еще до внедрения BSC процесс планирования в компании VA TECH был поставлен на очень высоком уровне. Он начинался в июне с разработки так называемого планового письма, в котором определялись ключевые содержа-тельные и временные рамки, касающиеся составления планов в компании. Письмо рассылалось отделом контроллинга во все основные подразделения компании. Содержание планового письма составляют: характеристики рынка, описание рыночной позиции компании, тенденции развития рынка, анализ сильных и слабых сторон компании, анализ конкуренции, описание используе-мых технологий, инновации компании, а также большое число количественной информации (плановые цифры баланса, отчета о прибылях и убытках, инвес-тиции, развитие персонала и т. д.).

Процесс планирования в компании начинался с составления планового письма, продолжался планированием в подразделениях (лето) и заканчивался консолидацией планов (осень). Процесс консолидации включал предваритель-ную консолидацию на уровне структурных подразделений, обсуждение состав-ленных планов с руководством предприятия и окончательную консолидацию планов на уровне компании в целом (как правило, октябрь).

Процесс планирования в компании VA TECH осуществлялся на весьма вы-соком уровне, дисциплинированность структурных подразделений также была высокой. Тем не менее компания ожидает, что внедрение сбалансированной системы показателей позволит улучшить систему планирования по следующим аспектам.

Четкая расстановка стратегических акцентов. Компания считает, что внедрение BSC позволит сконцентрировать систему планирования на ограниченном числе критичных с точки зрения успеха факторах. Как уже подчеркивалось, BSC не является полноценной моделью работы компаний. В разработанной системе содержатся указания на то, какие стратегические изменения необходимы компании с точки зрения до-стижении ее стратегических целей.

Более совершенная реализация принципа сверху вниз при составлении планов. В сбалансированной системе показателей цели на ближайший год формулируются перед началом процесса планирования. Оператив ное планирование, осуществляемое в структурных подразделениях и реализуемое по принципу снизу вверх, ориентируется на достижение стратегических целей BSC, сформулированных по принципу сверху вниз.

Концентрация системы планирования на факторах создания стоимости. Факторы создания стоимости компании отражаются в системе целей и показателей сбалансированной системы показателей компании VA TECH.

В ходе каскадирования BSC на уровень структурных подразделений конкретизируется, как цели верхнего уровня будут достигаться за счет достижения целей низовых уровней. Тем самым достигаются ясность процесса достижения целей компании и направленность действий всех структурных подразделений на рост стоимости компании в целом.

•               Раннее распознавание тенденций развития за счет планирования значений показателей на среднесрочную перспективу. Последовательное планирование целевых значений показателей на среднесрочную перспективу (три года) повышает качество составляемых планов и возможности прогнозирования. На основе периодического мониторингафактических значений разработанных показателей (ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода) появляется возможность своевременного распознавания отклонений. Ранее распознавание становится возможным не только благодаря более частому отслеживанию значений финансовых показателей, но и за счет мониторинга значений пока зателей в перспективах Клиенты и Потенциал. Эти показатели характеризуют факторы, значимые для успеха компании в буду щем.

Установление реалистичных целевых значений показателей. Фокусиро-вание BSC на ключевых факторах создания стоимости компании поз-воляет устанавливать реалистичные значения показателей, характери-зующих степень достижения целей. При этом система целей компании связывается с системой мотивации персонала.

•               Улучшение процесса проведения плановых совещаний на уровне концерна. Плановые совещания на уровне руководства концерна и основных структурных подразделений проводятся с учетом логики BSC: рассмат

риваются не только стоимостные, но и нестоимостные плановые по казатели.

•               Интеграция в систему внутрифирменной отчетности. Система внутрифирменной отчетности (на уровне руководства подразделений, на уровне руководства концерна в целом и на уровне наблюдательного совета) была выстроена в соответствии с единой логикой BSC. Пакет внутрифирменной отчетности включает: схему стратегической карты (систему стратегических целей и связей между ними), целевые и фактические значения показателей, отклонения план/факт, а также комментарии к отдельным целям, мероприятиям или происшедшим из менениям (принцип управления по отклонениям).

Можно сказать, что соединение системы планирования и сбалансированной системы показателей в компании VA ТЕСН позволило существенно повысить ориентированность деятельности компании на достижение стратегических целей. Интеграция ключевых стратегических аспектов в процесс планирования и уп-равления позволяет ориентировать текущую деятельность структурных подраз-делений на достижение стратегических целей, сформулированных в сбаланси-рованной системе показателей.