интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Интеграция сбалансированной системы показателей в систему планирования

Ключевое требование к любой системе планирования — наличие связи между оперативным и стратегическим планированием. Успех любой орга-низации зависит от того, является ли оперативный план ближайшего года частью долгосрочного плана по реализации выбранной стратегии. Если стратегия и оперативные планы не согласуются друг с другом — это встречается часто, то разработанная стратегия никогда не станет реальностью (Horvdth & Partners, 2004).

Связь стратегического и оперативного планирования одна из самых сложных проблем. Во многих компаниях существует разрыв между опе-ративным планом ближайшего года и стратегическим — на несколько лет вперед. Причины такой проблемы могут быть разными. Это может быть связано с тем, что характеристики первого года системы стратегического планирования не согласованы со значениями этого года в системе оперативного планирования. В других компаниях стратегические показа-тели первого года согласуются с подробными значениями оперативных планов, но плановые результаты первого года не создают необходимых предпосылок для достижения амбициозных целей последующих лет. Сдержанные прогнозы на первые годы и более оптимистичные прогнозы на последующие напоминают эффект хоккейной клюшки. Типичный пример эффекта хоккейной клюшки — бурное развитие мировой эко-номики в 90-е годы. Бизнес-планы компаний на предшествующие три года содержали в себе значительные убытки (ударяющая поверхность клюшки) и резкий рост прибыли в последующие годы (основная часть клюшки). Такой эффект клюшки неоднократно наблюдался в истории экономики.

Несогласованность стратегических и оперативных планов может возни-кать вследствие того, что отдельные части планов составляли разные со-трудники, в разное время, на основе разной информации. Например, стратегические планы часто разрабатывают штабные подразделения ком-пании, а детальные планы на ближайший период — специалисты линейных служб. Составление стратегических планов обычно осуществляется весной, а планирование на ближайший год — осенью—зимой. Стратегическое планирование ориентируется на ожидаемые изменения в окружающей среде, а планирование на ближайший год базируется, как правило, на фактических данных прошлого года.

С целью повышения согласованности стратегических и оперативных планов во многих компаниях составление стратегических и оперативных планов поручается группе взаимодействующих сотрудников, которые работают над их составлением в течение оговоренного периода времени. Но разрывы между стратегическими и оперативными планами все еще оста-ются актуальной проблемой. Основная причина заключается в отсутствии действенной системы коммуникации стратегии сотрудникам компании и непроработанном процессе связи стратегии и оперативного планирования. Этот разрыв призвана устранить сбалансированная система показателей.

Идея использования сбалансированной системы показателей для улуч-шения системы планирования была сформулирована авторами BSC: Менеджеры должны использовать свою сбалансированную систему по-казателей для осуществления интегрированного процесса разработки стратегии и бюджетирования (Kaplan/Norton, 1997). Но в большом объ-еме литературы, появившейся в последнее время по сбалансированной системе показателей, аспект применения этой концепции для улучшения системы планирования остается непроработанным. Большинство публи-каций сводят суть концепции сбалансированной системы показателей к системе измерения результативности (Performance Measurement) и опи-сывают вопросы выбора и представления возможных показателей, их использование для согласования целей и оценки достигнутых результатов (Pfaff, 2000; Banker, 2000; Lipe, 2000).

Интеграция сбалансированной системы показателей в систему плани-рования предполагает рассмотрение нескольких аспектов. Во-первых, це-левые значения системы показателей, которые, как правило, на первом этапе не подвергаются детальной проработке, в дальнейшем процессе планирования должны быть подробно расписаны и обоснованы. Во-вторых, следует запланировать ресурсы для реализации мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. На оперативном уровне это означает определение бюджетов и основных вех (контрольных дат), а также расстановку приоритетов при реализации отдельных мероприятий и про-ектов. Кроме того, следует обсудить взаимосвязи между отдельными запла-нированными мероприятиями и проектами. На основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования формируется четкая программа реализации стратегии.