интересно
Предыдущая | Содержание | Следующая

Интеграция сбалансированной системы показателей в управленческие системы. Краткий обзор

Сбалансированная система показателей как система менеджмента направ-лена на реализацию стратегий предприятия. Поэтому однократное постро-ение сбалансированной системы показателей для одной организационной единицы (см. главу 5) или многих организационных единиц (см. главу 6) не эффективно. В таком случае результат подается кругу руководящих лиц, а затем он исчезает из рабочих дневников менеджеров, как это неоднократно происходило в прошедшие годы при реинжиниринге бизнес-процессов. Но сбалансированную систему показателей нельзя поместить в выдвижной ящик стола!

Сбалансированная система показателей, ограниченная разработкой и коммуникацией, лишь на короткое время вызывает более высокую моти-вацию и соответствующие действия по реализации стратегии. Но при этом, однако, открытым остается вопрос, будет ли стратегия, представ-ленная в такой сбалансированной системе показателей, реализована последовательно и до конца. Таким же незначительным будет в данном случае и улучшение в организации или на предприятии возможностей реализации стратегии.

Это удается только тогда, когда сбалансированная система показателей интегрируется с другими системами управления в компании. Наш опыт свидетельствует о том, что разовые акции, как это описано выше, раскры-вают только небольшую часть потенциала сбалансированной системы показателей. Большая часть преимуществ проявляется при интеграции этой системы в систему менеджмента и управления.

Организации, которые интегрируют сбалансированную систему показа-телей в текущий процесс менеджмента и управления, традиционно прохо-дят цикл менеджмента, представленный на рис. 7.2.


Круги описывают полный деловой год организации. Внутренний круг отражает типичную базовую идею управления: сбалансированная система показателей устанавливает конкретные цели, достижение которых отсле-живается в течение года, в том числе и при помощи расчета приблизитель-ных, ожидаемых результатов на конец периода. При негативных отклоне-ниях разрабатываются стратегические мероприятия для выполнения цели к концу года. Эти классические действия контроллинга называют обуче-нием с одинарным циклом (Single Loop Learning).

Внешний круг отражает описанный Капланом и Нортоном четырехсту-пенчатый процесс, который проходит менеджмент при внедрении и исполь-зовании сбалансированной системы показателей как нового инструмента (Kaplan/Norton, 1996). На первом этапе видение и стратегия предприятия переводятся в сбалансированную систему показателей. В рамках второго этапа происходит активное коммуницирование сбалансированной системы показателей на предприятии, ее перенос (каскадирование) на более низкие иерархические уровни (см. главу 6) и разработка стимулов, зависящих от достижения целей, заложенных в сбалансированную систему показателей. Тем самым фиксируются общая и частичные стратегии, их согласование и определение ответственности, включая стимулы. Реализация первых двух этапов, как правило, требует половины хозяйственного года или больше.

На третьем этапе — части классического оперативного управления — оп­ределяются цели на год, бюджетирование и достигаются договоренности о целях собеседований с сотрудниками, а также контролируется выполнение целей. Тем самым на следующий хозяйственный год достигается концент­рированная ориентация ресурсов на стратегию.

Четвертый этап — Обучение и адаптация — особенно инновационный и эффективный. Постоянным документированием уровня достижения целей можно проверить, насколько правильными были на самом деле стратегические предположения.

Пример

Ведет ли существенно улучшенное послепродажное обслуживание к увеличению доли рынка в сегменте привилегированных клиентов? Если цель улучшения послепродажного обслуживания выполняется, но при этом доля рынка не растет, то обучающий эффект этой ситуации состоит в том, что указанная частичная стратегия была неправильной. Еще отчетливее такие обучающие эффекты проявились на одном предприятии, которое с успехом выполнило все частичные цели по перспективам Потенциалы, Процессы и Клиенты, но при этом не достигло финансовых целей. Предприятию пришлось признать ошибочность своей стратегии: либо установленные целевые показатели были недостаточно высокими, либо в сбалансированную систему показателей были заложены оши­бочные основополагающие пункты. В таких случаях сбалансированная система показателей способствует раннему распознаванию неправильных стратегий. Учиться в этом смысле означает больше, чем простое распознавание того, что установленные цели не были достигнуты. Учиться означает подвергать сомнению сами цели. Обучение, которое включает стратегию и адаптацию, называется обучением с двойным циклом (Double Loop Learning).

На всех этапах стратегического менеджмента необходим контроллинг реа­лизации тех стратегических мероприятий, которые сформулированы и закреп­лены в сбалансированной системе показателей. С этим может справиться хоро­шо функционирующий проектный контроллинг.

Сбалансированная система показателей служит двигателем описанного выше менеджмента. Эффективное формирование этого процесса возможно только в том случае, если концепция сбалансированной системы показателей будет ин­тегрирована в традиционные системы менеджмента и управления. Для этого необходимы однозначные ответы на следующие вопросы:

учитываются ли стратегические цели и стратегические мероприятия систе мы BSC в оперативном планировании (включая бюджетирование)?

существует ли на предприятии рациональное соединение стратегических мероприятий из системы BSC с управлением проектами? отслеживается ли прогресс внедрения стратегии на основе системы BSC

регулярно на заседаниях менеджмента?

входят ли стратегические цели и стратегические мероприятия системы

BSC в договоренности о целях?

поставляет ли система отчетности всю необходимую информацию о стра тегических целях, величинах измерения и стратегических акциях?

применяются ли при использовании системы BSC информационные тех

нологии?

Если предприятия развивают свою деятельность с применением концепции стоимостно-ориентированного управления или системы всеобщего управления качеством — например, модель Европейского фонда управления качеством, то практика все чаще свидетельствует о возможности их пересечения с BSC. Исходя из нашего опыта можно сказать, что сбалансированная система показателей отлично дополняет эти концепции, если точки соприкосновения и пересечения определены и описаны.

На рис. 7.3 показаны взаимосвязи сбалансированной системы показателей с релевантными концепциями управления. В следующих разделах мы детально рассмотрим точки соприкосновения и пересечения, адаптацию концепций и их взаимовоздействие с BSC при ее внедрении. Степень необходимых модификаций зависит при этом от исходной базы — существующей на предприятии системы управления. Иногда достаточно незначительных изменений, а иногда может потребоваться создание полностью новых компонентов (например, электронного информационного банка данных).

Наилучшие предпосылки для эффективного стратегического управления возникают в том случае, если на предприятии согласованно функционируют концепции сбалансированной системы показателей, стоимостно-ориентирован-ного управления, стратегического и оперативного планирования, отчетности и достижения договоренностей о целях. Кроме того, стратегическое управление нуждается в соответствующей базе данных из финансовых систем учета, кото-рые ориентируются на международные стандарты рынков капитала, а также из систем измерения важнейших нефинансовых величин производительности.

Компании, которые используют сбалансированную систему показателей, пони­мают, насколько важен путь от первого построения этой системы до ее после­довательного применения. Эту ситуацию можно сравнить с функцией шарни­ра: здесь — сбалансированная система показателей, а там — существующие управленческие инструменты. По аналогии: для домашней двери нужна коробка, которая ее держит. Что это значит с точки зрения практики? Рассмотрим аспекты практической реализации BSC на примере проекта в компании Wuppertaler Stadtwerke (WSW) AG. В рассматриваемый пример включены только некоторые элементы, необходимые для последовательного использования BSC. Весь пакет инструментов будет рассмотрен в последующих разделах этой главы. Но этот пример четко демонстрирует следующий тезис: разработка какой-либо новой системы требует ее соединения с уже существующими.

Структура концерна

Компания Wuppertaler Stadtwerke (WSW) AG — это типичный пример компании, объединяющей несколько взаимодействующих структур (подразделение общественного транспорта, энерго- и водоснабжения и утилизации). Интегрированный холдинг управляет этими дивизионами, а также несколькими дочерними структурами. Доходность структурных подразделений значительно различается. Транспортное подразделение (автобусы и подвесная дорога) в 2000 г. понесли убытки на сумму около 4 млн евро, а подразделение энерго- и водоснабжения и утилизации при примерно 409 млн евро выручки заработало такую сумму прибыли, которой хватило на покрытие убытков транспортного подразделения. Уникальная для Германии городская подвесная дорога, построенная в очень сложной с точки зрения топографии области, в значительной степени виновна в негативных финансовых результатах подразделения. В силу этих причин сравнение транспортного подразделения с другими не совсем корректно.

Обоснование проекта

Правление приняло решение о внедрении сбалансированной системы показа­телей по следующим причинам.

В прогнозе финансового состояния компании на 2005 г. прибыль под­разделения энерго- и водоснабжения и утилизации недостаточна для покрытия убытков транспортного подразделения. Поэтому компании необходимы новые стратегические импульсы с целью преодоления финансового кризиса.

Необходимо оценить многочисленные текущие проекты и реализуемые в настоящее время мероприятия на предмет их соответствия стратегии, сро ков и возможности реализации. Это необходимо для оптимального распре деления ограниченных ресурсов.

Разработка новых стратегических целей — третья задача, решить которую

призвана сбалансированная система показателей. Этот процесс включает выбор и определение показателей, их целевых значений, а также разработ ку стратегических мероприятий. Кроме того, цели проекта связаны с фор мулированием таких стратегических целей, которые были бы согласованы между правлением и руководителями центров ответственности.

Заданное время реализации проекта (около 6 недель) предъявляет высокие требования к работе проектной группы и дисциплине руководителей, участвую-щих в проекте. В ходе четырех совещаний удалось разработать и согласовать: миссию концерна, стратегические цели на уровне холдинга и подразделений Транспорт и Энерго- и водоснабжение и утилизация, причинно-следствен-ные цепочки стратегических целей, 90% необходимых показателей, около 60% целевых значений и мероприятий.

Разработка стратегических целей для нижестоящих подразделений: учитывать особенности холдинговой структуры!

Процесс, который в других компаниях, как правило, требует значительного времени — процесс выработки миссии, — в компании WSW AG, к удивлению, был реализован достаточно быстро. Сформулированная миссия звучит так: Мы предлагаем частным клиентам, а также предприятиям и организациям высоко-качественные, инновационные и клиенто-ориентированные услуги в области энерго- и водоснабжения, утилизации и транспортных перевозок.

Видение менеджмента холдинга интегративно и глобально. Реализовать эти ожидания при управлении неоднородным продуктовым портфелем — очень сложная управленческая задача. Для BSC существует опасность формулирования стратегических целей и показателей в слишком общей форме. Это может осложнить процесс каскадирования на низовые уровни иерархии.

Команда проекта на уровне холдинга нашла компромисс. Общие, значимые для всего концерна цели были описаны более детально. Эти цели подлежали каскадированию в неизменном, утвержденном виде. К таким целям были отне-сены разработка новых прибыльных направлений в основном бизнесе, по-строение ИТ-инфраструктуры, повышение квалификации персонала в соот-ветствии с потребностями.

Стратегические цели, которые на уровне холдинга были сформулированы слишком глобально, подлежали последующей конкретизации на уровне струк-турных подразделений. Например, цель построение конкурентоспособной структуры затрат, сформулированная на уровне холдинга в целом, на уровне подразделения Водоснабжение/Канализация была конкретизирована в цель снижение производственных и снабженческих затрат, а в транспортном под-разделении — в цель снижение затрат на обслуживание транспорта до конку-рентоспособного уровня.

Причинно-следственная цепочка целей холдинга WSW уточняет эти взаимосвязи (рис. 7.4). Обе принципиальные ориентации концерна — Те-кущее управление затратами и Прибыльный рост — были оформлены графически.

Разработка показателей и определение их целевых значений: прагматичный подход

При определении показателей компания WSW столкнулась с типичной проблемой — существовали стратегические цели, для которых сразу не удалось подобрать стандартных (привычных) показателей. Соответственно, компании не удалось присвоить всем показателям целевые значения на тот или иной период времени (3-5 лет).

Чтобы не терять времени, компания решила следовать прагматичному ал-горитму — команда проекта документировала все цифры, которые имелись, и

определила целевые значения на основе имевшихся плановых расчетов. Если фактического значения какого-либо показателя не было, то для определения плановой величины использовался метод экспертных оценок либо эта работа сдвигалась на более позднее время.

Подробное документирование и описание целей сбалансированной системы показателей имеют большее значение, чем голые цифры. Это необходимо для того, чтобы все сотрудники компании знали и одинаково понимали стратеги-ческие цели.

Согласование целей между правлением и руководителями центров ответственности: четкая коммуникация и выбор

Компания WSW AG еще до либерализации энергетического сектора стала ис-пользовать в своей практике инновационные управленческие концепции и принцип децентрализованной ответственности. Так, компания WSW AG в своей отрасли давно стала примером внедрения системы управления по центрам ответственности. Поэтому трансформация целей сбалансированной системы показателей в конкретные цели сотрудников была заранее подготовлена. Эта трансформация последовала сразу после построения BSC для компании в целом.

Скорость реализации такого алгоритма зависит от двух факторов — с одной стороны, это требует четкой коммуникации целей со стороны правления, а с другой — для каждого центра ответственности следует определять такие цели, показатели и стратегические мероприятия, на которые он может активно воздейст-вовать. Компания WSW AG выбрала двухступенчатый метод (рис. 7.6 и 7.7).

Каскадирование целей сбалансированной системы показателей, внедрение системы отчетности на основе BSC и адаптация системы мотивации

Непосредственно после первого круга процесса согласования целей между правлением и центрами ответственности команда проекта приступила к пост-роению сбалансированных систем показателей для отдельных центров ответ-ственности. Отдел контроллинга при этом выступал поставщиком методов и модератором процесса.

Параллельно с процессом каскадирования рабочая группа формировала простую систему отчетности, на основе которой в последующем осуществлял-

ся текущий мониторинг степени достижения целей сбалансированной системы показателей. Результатом этого этапа стала согласованная система стратегичес-ких целей компании в целом и структурных подразделений (в виде многосту-пенчатого сравнения план/факт).

После года работы с построенной системой компания WSW AG приняла решение о необходимости модификации существующей системы мотивации — привязке ее к разработанной системе целей и показателей. Новая система мо-тивации предполагала получение сотрудниками 2% выручки.

Выученные уроки: обобщение критических факторов успеха внедрения сбалансированной системы показателей

Внедрение сбалансированной системы показателей в компании WSW AG зависело от трех ключевых факторов.

•Руководители компании должны ежедневно использовать сбалансированную систему показателей, она должна стать частью системы управления. Этого можно достичь, если связать BSC с системой согласования

целей и системой отчетности.

Не следует ожидать, что первая версия сбалансированной системы

показателей будет совершенной.

•При выборе показателей следует обращать внимание на то, какие затраты потребуются на сбор данных для расчета фактических значений.